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LA PREMIÈRE PLATEFORME COMMUNAUTAIRE DE
PARTAGE D'EXPERIENCE DEDIEE AUX DIRIGEANTS D'ENTREPRISE

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Dernière modification le 12/10/2019

VEOLIA - Antoine Frérot - PDG

" Le concept de raison d'être est utile, à condition de se dire que ce n'est pas seulement... un concept ! L'entreprise doit commencer par définir à quels grands enjeux du monde elle souhaite contribuer à apporter une solution, comment elle compte concrètement y parvenir, et enfin établir et mettre en place des critères sociaux, vis-à-vis des salariés, environnementaux, sociétaux, puis publier chaque année les résultats et demander à être jugés sur l'ensemble de ces critères. Et je pense que les dirigeants d'entreprise eux-mêmes doivent être jugés sur l'ensemble de ces critères et pas seulement sur les performances financières. Aujourd'hui, 70 % en moyenne de la rémunération variable repose sur les critères financiers. C'est ce partage qu'il faut rediscuter dans chaque entreprise... La mise en oeuvre de cette raison d'être fera partie de notre plan stratégique qui sera présenté à nos collaborateurs, et à nos actionnaires en début d'année prochaine. Ce sera le moteur du dynamisme de Veolia dans les années à venir. " (Source, Le Figaro Economie 22 septembre 2019 – Propos recueillis par Jacques-Olivier MARTIN).

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Credit Cooperatif - Christine Jacglin DG

« Au siège, nous retravaillons les espaces. Nous avons démarré par les bureaux de direction. Initialement, je pensais nous installer sur un grand plateau paysager. J’ai pu noter ce que cela donnait dans une autre entreprise : le plateau est désert, chacun s’arrangeant pour travailler ailleurs. Les assistantes de cette société m’ont même confié être devenues des spécialistes de la réservation de salles !).

Comment avez-vous tranché ? Nous avons des bureaux individuels avec des parois vitrées translucides. Comme nous passons 80 % de notre temps en réunion, nous avons disposé une table de travail assez grande pour que cinq ou six personnes puissent se retrouver. Elle est équipée d’un écran de projection et de matériel de conférence téléphonique. Ainsi, mon bureau comme celui de chaque membre du codir fait aussi office de salle de réunion. Des espaces de convivialités ont été aménagés pour faciliter les échanges ». (Source, Le Figaro Economie 9 septembre 2019 – Propos recueillis par Brunot JACQUOT)

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SANOFI– Paul HUDSON, DG

« Nous avons besoin d’une culture ouverte et accessible, de casser les silos, pour permettre aux gens d’innover, de s’amuser, de faire preuve d’un esprit entrepreneurial. C’est ce qui permet à une entreprise de sortir du rang. J’ai transformé des activités au Japon, aux Etats-Unis et en Suisse. J’ai la réputation de respecter et de célébrer les cultures locales. » ).(Source, Le Figaro Economie 2 septembre 2019 – Propos recueillis par Keren LENTSCHNER)

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- URGO – Hervé LE LOUS, fondateur d’URGO

«  URGO est une entreprise « apprenante ». Nous avons créé une université interne il y a dix ans. Lors des deux sessions annuelles, les cours ont lieu du dimanche au mercredi. Il s’agit d’enseignements de niveau MBA, dispensés par des membres du conseil d’administration et des directeurs généraux d’URGO, à partir de cas concrets survenus dans l’entreprise. Les journées sont denses, de 8 heures à minuit. Un cours représente 30 heures de travail. Nous avons formé 600 managers à ce jour. L’URGO University est aussi un lieu de brassage où des gens de niveaux hiérarchiques, de métiers et d’origines géographiques différents se rencontrent et apprennent à mieux se connaître. J’ai la conviction que l’on ne s’élève qu’en élevant les autres. » (Source, Le Figaro Economie 2 septembre 2019 – Propos recueillis par Keren LENTSCHNER et Brunot JACQUOT).

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MALAKOFF HUMANIS – Thomas SAUNIER, DG

Il n’y a d’avenir durable que pour les entreprises qui concilient la performance sociale et la performance économique, toutes les études le montrent. La richesse d’une entreprise, c’est son capital humain et il faut en prendre soin. Cela passe par un bon contrat social avec ses salariés, un dialogue permanent, un environnement de travail protecteur, la promesse d’une évolution des compétences en lien avec les besoins de l’entreprise et du marché sans jamais mentir sur les conséquences en matière de parcours professionnels, notamment pour ceux dont le métier est voué à se transformer. C’est important que les collaborateurs soient fiers de leur marque et puissent la porter. La première expression de la marque, ce sont les collaborateurs. Ce sont eux qui choisiront le nouveau logo du groupe sur la base de deux projets créés par les équipes de la direction de la communication.  (Source, Le Figaro Economie 1er juillet 2019 – Propos recueillis par Marc LANDRE).

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GROUPE ROCHER – Bris ROCHER, PDG

«Pour moi, le dirigeant est à la fois un manager qui gère les affaires courantes et un leader qui donne la direction et embarque les troupes. Au fil des années, je me suis créé un « code de conduite » avec cinq principes. Le premier, c’est de faire du sport et de vivre sainement. « Prends soin de ton corps pour que ton âme ait envie d’y rester », dit le proverbe indien. C’est très important pour moi, car le sport me maintient dans un état d’esprit positif. Mes quatre autres principes sont les suivants : agir en conséquence ; indiquer une direction et ne pas me contenter de gérer ; regarder la réalité telle qu’elle est et non telle que j’aimerais qu’elle soit ; ne pas considérer uniquement les obstacles mais la manière de les contourner. Ces cinq mantras dictent ma conduite dans mon quotidien de PDG. J’aime aller de l’avant. Je prône le dépassement de soi. Ce qui peut être épuisant pour les équipes, il faut bien l’avouer ! Je cherche à maitriser la complexité. (Source, Le Figaro Economie 28/ii/2018 – Propos recueillis par Thomas LESTAVEL- publié le 6/03/2019)

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L'OREAL - Jean-Paul AGON, PDG : « L’OREAL est fier de sa performance sociétale »

« Les collaborateurs de l’OREAL sont très fiers de cette année de double performance. Performance économique d’une part avec la meilleure année depuis 2007 et en même temps, ce qui nous rend tout aussi fier, si ce n’est plus, c’est la reconnaissance de dix ans d’effort collectif en matière de développement durable, d’éthique, d’égalité femmes-hommes. Cette reconnaissance simultanée par trois organismes est l’indicateur le plus objectif de notre performance sociétale et démontre la force du modèle l’OREAL, désormais bâti sur deux piliers, l’un économique, l’autre sociétale. Cette reconnaissance crée une fierté d’appartenance. Cela motive et fidélise nos collaborateurs, cela nous permet d’attirer les meilleurs candidats. Cette mobilisation est partagée par les actionnaires. C’est cette entreprise à la fois citoyenne et performante que nous voulons être pour toujours. » (Source, Le Figaro Economie 8/02/2019 – Propos recueillis par Gaëtan DE CAPELE et Ivan LETESSIER)

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Philippe VARIN, Président FRANCE INDUSTRIE

« La réindustrialisation de la France ne peut être qu’un projet collectif, qui implique les entreprises, l’état, les collectivités territoriales. La responsabilité des industriels, c’est d’améliorer la performance collective de l’équipe de France. Nous nous sommes organisés autour de 16 filières, transport, agroalimentaire, santé, énergie…, pilotées par des dirigeants légitimes, qui avancent sur cinq priorités : La transformation numérique, la définition de projets collectifs de recherche et développement, le développement des compétences, l’accélération du développement des PME et l’international. Chaque filière a signé ou signera dans les prochains mois un contrat avec l’état qui définit les engagements des uns et des autres… J’observe sur le terrain, une très forte implication des élus régionaux et une envie d’industrie comme je n’en avais pas vu depuis longtemps. » (Source, Le Figaro Economie 17/11/2018 – Propos recueillis par Bertille BAYART).

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Carlos GHOSN, PDG de RENAULT (en référence à la crise financière de 2008)

« Dans les entreprises, les gens savent que celles-ci meurent quand il n’y a plus de cash. Tant que vous avez du cash, vous pouvez faire des tas de pertes, raconter des tas d’histoires, et la vie continue. Le jour où vous n’avez plus de cash, la partie est terminée. Plus de cash, c’est la mort. La première réaction, c’est de couper toutes les sources de dépense de cash. On coupe les stocks, on coupe les productions, on coupe les investissements. On ne manage plus en fonction de la profitabilité, mais uniquement en fonction du cash et à très court terme. C’est un changement radical. Chez Renault, on a suspendu le plan à moyen terme et les budgets en cours, et on a changé, d’un coup, de priorité en expliquant que c’était une question de survie. La génération de cash est devenue un objectif au même titre que la croissance et le profit. (Source : Le Figaro, 31/08/2018, Propos recueillis par Bertille  BAYART et Emmanuel EGLOFF).

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L‘OREAL – JEAN-PAUL AGON, PDG

« Nous profitons de la  « premiumisation » du marché, qui nous permet d’offrir des nouveaux produits à plus forte valeur ajoutée : 80% de la croissance de notre chiffre d’affaires vient de la valeur et 20 % des unités vendus, ce qui augmente la marge brute. C’est à contre-courant de tout ce que l’on voit dans d’autres entreprises de produits de grande consommation, contraintes de réduire leurs investissements marketing, avec pour résultat un ralentissement de la croissance. Nos résultats démontrent la pertinence de notre parti pris stratégique d’investir derrière nos marques. C’est la stratégie inverse de celle des fonds, qui vise à réduire les investissements ; cela fragilise les entreprises de produits de grande consommation. » (Source : Le Figaro, 27/07/2018, Propos recueillis par Ivan LETESSIER).

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MERCK & Co. (MSD) – KEN FRAZIER, PDG

« En France, nous allons participer à la création de la première base de données mondiale dans la santé, l’une des initiatives annoncées mardi par le premier ministre. L’ambition est d’exploiter les données pour faciliter la médecine prédictive. En matière de recherche, la data doit nous permettre de détecter plus tôt les maladies…
Une entreprise qui est guidée uniquement par la réalisation de profits ne peut durer dans le temps. Si cela avait été le cas de Merck & Co (MSD), nous n’existerions pas depuis plus de 127 ans. On peut copier un produit, on ne peut pas copier la mission d’une entreprise, ses valeurs, ce que chaque employé ressent  au plus profond de lui-même. »
(Source : Le Figaro, 13/07/2018, Propos recueillis par Bertille Bayart et Keren Lentschner).

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AXA – THOMAS BUBERL, DG

« Les grands acteurs américains, comme Google, Amazon, Facebook, Microsoft ou Apple, réalisent aujourd’hui à eux seuls 75% des investissements mondiaux dans l’intelligence artificielle. Ils sont en train de créer de ce fait des barrières à l’entrée massives. Nous, Européens, n’investissons pas assez. Nous n’allons pas assez vite. Nous devons concentrer nos efforts sur des segments clés. Chez Axa, nous utilisons notamment l’intelligence artificielle pour améliorer l’interface avec nos clients et leur apporter plus de services. Nous avons également mis en place plusieurs partenariats digitaux innovants, notamment avec Uber, BlaBlaCar, ING. Il faut s’engager pleinement dans cette révolution numérique, qui, contrairement à ce que l’on dit souvent, créera des emplois, plus qu’elle n’en détruira » » (Source : Le Figaro, 30/06/2018, Propos recueillis par Bertille Bayart et Danièle Guinot).

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57 – VALEO – JACQUES ASCHENBROICH, PDG

« La voiture autonome,  l’évolution des motorisations et la mobilité digitale conduiront très probablement à une voiture qui sera électrique, connectée et partagée. Cette triple révolution favorise l’innovation de façon spectaculaire. Concrètement pour Valeo, 50 % de nos prises de commandes concernent des produits qui n’existaient pas il y a trois ans. Il y a une accumulation d’intelligence et d’argent qui se déverse comme jamais sur le monde de la mobilité automobile. C’est une formidable nouvelle pour notre industrie résolument tournée vers le futur. Mobilité et développement économique vont de pair. Il est donc très important pour la France de faciliter les essais et ainsi faire venir l’ensemble de l’écosystème de l’innovation automobile sur notre territoire » (Source : Le Figaro, 2/06/2018, Propos recueillis par Jacques-Olivier Martin).

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BNP PARIBAS WEALTH MANAGEMENT – SOFIA MERLO, CO-DIRIGEANTE

Il faut donner le maximum d’autonomie aux salariés. L’expérience m’a montré que les équipes travaillent mieux quand la hiérarchie est allégée. Je n’aime pas les hiérarchies. L’autonomie et la confiance rendent les personnes plus efficaces, plus responsables et plus dévouées. Je crois profondément à l’intelligence collective. J’ai fait bouger les lignes en matière de diversité. La diversité fait grandir l’entreprise. Le groupe devait intégrer plus de femmes et de personnes de cultures et d’éducations différentes. Il est nécessaire que les managers soient challengés par des personnes qui ne leur ressemblent pas, qui pensent différemment." (Source : Le Figaro, 11/06/2018, Propos recueillis par Yann Le Gales).

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ATOS – THIERRY BRETON, PDG

« Cédric Villani a rédigé un rapport de qualité, qui couvre bien les problématiques soulevées par l’intelligence artificielle. Pour ma part, j’insisterais sur trois enjeux déterminants : l’indispensable maitrise de nos donnée personnelles et industrielles, il s’agit d’une ressource critique ; la capacité à développer les « systèmes apprenants » et nouveaux algorithmes ; et la nécessité d’avoir les infrastructures académiques et aussi informatiques adaptées. L’intelligence artificielle, dans sa phase d’apprentissage, nécessite en effet une puissance de calcul considérable. Sans cela, sans supercalculateurs européens, sans microprocesseurs spécifiques, tous les discours légitimes sur notre souveraineté numérique resteront vains. Le marché européen est l’échelle pertinente». (Source : Le Figaro Eco, 7/04/2018, Propos recueillis par Bertille Bayart et Jacques-Olivier Martin).

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GROUPE BUTAGAZ – EMMANUEL TRIVIN, PDG

« Le dirigeant est un entraineur. Il entraine l’équipe de direction, les collaborateurs et les partenaires de l’entreprise. Dans un monde qui bouge, il est important que l’entreprise ne se contente pas de travailler avec ses seules équipes et qu’elle développe les coopérations avec des partenaires. J’ai compris qu’il était plus inspirant d’écouter les autres et de leur faire confiance. Je suis convaincu que le temps passé à écouter est un bon investissement. Nous n’avons pas un mode de fonctionnement pyramidal. Nous avons des procédures mais nous privilégions une approche collaborative. Le coaching est très adapté à ce mode de management. Cela me permet d’avoir des échanges et des retours d’expérience de qualité. Coacher quelqu’un est un échange et une forme d’apprentissage. C’est un dialogue» (Source : Le Figaro, 9/04/2018, Propos recueillis par Yann Le Gales).

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ONEPOINT – DAVID LAYANI, Président

«  Président de Onepoint, société de conseil dans la transformation numérique (1800 collaborateurs). Je mets en pratique ma vision de l’entreprise ouverte. Il n’y a plus de structure pyramidale avec des postes figés. Les personnes s’associent aux projets en fonction de leurs compétences. Cela accélère l’intelligence collective, la créativité et la performance. Mon rôle est d’animer et d’accompagner l’entreprise tout en restant connecté au terrain, puisque je traite trois ou quatre dossiers directement avec les clients. On parle beaucoup de big data, mais ce qui m’intéresse, c’est le smart data, c'est-à-dire les données structurées. L’enjeu est de traiter celles-ci de façon intelligente et de s’en servir pour améliorer l’expérience de l’utilisateur. Le smart data, c’est une nouvelle forme d’oxygène pour les entreprises de demain. » (Source : Madame Figaro, 24/03/2018)

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SIEMENS – JOE KAESER, PDG

« Le monde d’aujourd’hui exige des entreprises qui soient concentrées sur leur métier. Avant, on pensait que plus on était gros, plus on était stable. Ensuite on a cru que tout était une question de vitesse. Les gagnants seraient les plus rapides. Mais cela peut vouloir dire que l’on va plus vite dans le mur ! Le bon modèle, c’est d’être bon dans chaque métier. C’est une question de management et de culture. Il faut de l’agilité, de l’adaptabilité. Le conglomérat moderne apporte une marque. Celle de Siemens est puissante, partout dans le monde. Le conglomérat moderne, c’est aussi celui qui explicite l’objectif, qui définit ce que l’entreprise apporte à la société. Enfin, il doit créer le cadre dans lequel chaque activité pourra jouer parmi les meilleurs de sa catégorie. » (Source : Le Figaro, 23/03/2018, Propos recueillis par Bertille Bayart).

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DASSAULT SYSTEMES – BERNARD CHARLES, PDG

« L’industrie du XXI° siècle, ce n’est pas la numérisation de celle du XX° siècle, mais l’apparition de nouvelles solutions. C’est ce qui a conduit Dassault Systemes à imaginer la place de marché en ligne 3DEXPERIENCE MARKETPLACE, sorte d’Amazon pour les industriels. Ces derniers  viennent y présenter leurs outils de production, bénéficiant ainsi d’une meilleure visibilité, et proposer leurs services à des clients. Dassault Systemes met gratuitement ses logiciels à leur disposition pour les aider à concevoir des pièces et des produits, puis à les commander auprès des fabricants référencés et se charge de gérer tous les aspects de la transaction. Il se rémunérera en percevant un pourcentage dessus ». (Source : Le Figaro, 2/02/2018, Propos recueillis par Elsa Bembaron). Publié le 26/03/2018

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SOLVAY – JEAN-PIERRE CLAMADIEU, PDG

« Paradoxalement, gérer une crise grave est plus simple que de lancer la transformation d’une entreprise qui va bien. Dans un cas, tout le monde comprend qu’il faut agir, changer. Dans l’autre cas, certains peuvent être tentés par l’immobilisme. C’est un challenge de convaincre et d’embarquer les collaborateurs au quotidien. La décentralisation et la responsabilisation sont des leviers d’engagement qui favorisent la performance. Ce mouvement de décentralisation est indispensable pour poursuivre la transformation du groupe dans un monde qui ne cesse de s’accélérer. Nos lignes de décision doivent être très courtes pour que les équipes au contact des clients proposent rapidement les meilleures solutions. Il faut simplifier, faire plus confiance et moins contrôler. » (Source : Le Figaro, 5/02/2018, Propos recueillis par Yann Le Gales).

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EURAZEO – PATRICK SAYER, PRESIDENT DU DIRECTOIRE

« L’entreprise joue un rôle sociétal et doit se mobiliser sur ces sujets. Il serait ainsi bon, par exemple, de rappeler aux Conseils d’Administration que l’entreprise doit être dirigée dans l’intérêt social, c'est-à-dire en tenant compte des contraintes sociales ou environnementales et de respect des « parties prenantes ». C’est ce qu’ont fait nos amis anglais dans leur Compagnie Act, équivalent de notre code de commerce. Pour faire évoluer l’objet social de l’entreprise, il suffit d’introduire des règles de bonne conduite dans les codes d’entreprises, comme le code Afep-Medef, que l’on pourrait étendre à d’autres entreprises, dès lors qu’elles sollicitent du capital ou du financement des organismes publics, comme la BPI par exemple. On parle de « Soft Law » dans les pays anglo-saxons. » (Source : Le Figaro, 4/02/2018, Propos recueillis par Danièle GUINOT et Jacques-Olivier MARTIN). Publié le 4/02/2018

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ORCHESTRE DE PARIS – BRUNO HAMARD, DG

« Notre point commun avec une entreprise ? Recruter de fortes personnalités et créer les conditions pour qu’elles puissent combiner leurs talents au service d’un projet et d’une communauté dans laquelle elles se fondent. Un orchestre est une communauté humaine et artistique qui ne peut donner le meilleur d’elle-même que dans un climat serein. Mon métier apprend la modestie. Dans beaucoup de secteurs, les dirigeants sont sous les feux de la rampe. Ils aiment montrer qu’ils incarnent leur entreprise. Pour ce qui me concerne, je ne peux bien exercer mes fonctions que si j’accepte de mettre en scène le talent des autres(Source : Le Figaro, 29/01/2018, Propos recueillis par Yann LE GALES). Publié le 01/02/2018

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49 - VALEO – JACQUES ASCHENBROICH, PDG

« Ce qui va différencier les entreprises dans les années qui viennent est le rythme, la capacité à prendre des décisions et à avancer rapidement. La capacité à aller vite est le premier atout de Valeo, autant sinon plus que l’implantation géographique et la technologie. Choisir les personnes capables de courir au rythme d’évolution des technologies est essentiel.  La technologie ne sert à rien si vous n’avez pas les hommes et les femmes capables de faire évoluer vite les produits pour répondre aux souhaits des clients.» (Source : Le Figaro, 12/12/2017, Propos recueillis par Yann LE GALES). Publié le 22/01/2018

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ENGIE – ISABELLE KOCHER, DG

« J'ai fait un tour du monde d'un an pour rencontrer les collaborateurs d'ENGIE.
J'ai engagé un changement organisationnel lourd à mettre en œuvre pour passer d'une structure verticale à un modèle territorial très décentralisé, avec 300 millionsd'euros en formation en trois ans.
Mon objectif ? Dans le monde horizontal actuel, j'essaie de donner une liberté d'action, de créer un équilibre qui stimule la capacité d'Initiative, mais avec un même cap, un sens commun très fort. On travail, par exemple, à verdir la production de gaz. C'est très porteur pour nos salariés. Aujourd'hui, on parle beaucoup de l'éolien et du solaire. Je crois aussi à la révolution de l'hydrogène. À quelle échéance? Entre cinq et dix ans.
» (Madame Figaro 12/01/2018)

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DASSAULT SYSTEMES – BERNARD CHARLES, DG

« Nous sommes entrés dans l’économie de l’expérience où la valeur d’usage est supérieure à la valeur du produit lui-même. Il faut changer de logiciel, en partant du passager et pas de l’avion. C’est une rupture totale avec la façon de penser qui a prévalu depuis cinquante ans. La révolution numérique fera émerger ce que j’appelle une « nouvelle expérience passager ». Cela implique in fine l’émergence d’une nouvelle chaîne de valeur et un nouvel équilibre entre avionneurs et sous-traitants. »
(Le Figaro Eco, 20/06/2017, Propos recueillis par V. Guillermard).

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DASSAULT SYSTEMES – BERNARD CHARLES, DG (Publié le 28/11/2017)

En 2017, l’impression 3D, c’est une réalité. Nous avons déjà des pièces d’avions en « 3D printing » qui volent ! L’impression3D est de nature à changer le business model de l’aéronautique. Les compagnies aériennes qui ont une activité de maintenance comme Air France ou Lufthansa s’intéressent à l’impression 3D de pièces d’avions. A terme, elles n’auront plus besoin d’avoir d’énormes stocks de pièces dans des dépôts parfois éloignés des lieux d’intervention. Il suffira d’avoir une structure légère avec des imprimantes 3D connectés à une bibliothèque  de pièces pour fabriquer localement au plus près de l’avion. A l’automne 2017, nous allons lancer ce que j’appelle le « Airbnb du 3D printing ». Il s’agit d’une plateforme virtuelle disponible dans 140 pays, qui offrira un service en ligne, en mettant en relation des donneurs d’ordre avec des sous-traitants disposant d’imprimantes 3D, dont les compétences « matchent » avec la demande.  (Le Figaro, 20/06/2017, Propos recueillis par Véronique GUILLERMARD). 

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CAPGEMINI – Patrick FERRARIS, DG et Franck BAILLET, DRH

« L’évaluation permanente est une révolution. Nous avons utilisé pendant des années un système formaté et très hiérarchique : le salarié est évalué par chacun de ses patrons. Ce système n’est plus adapté aux nouvelles manières de travailler. Il étouffe l’objectif recherché : permettre à chaque personne de se développer. Le manager regarde dans le rétroviseur. Il ne prépare pas l’avenir. Donner son avis six mois après une mission donnait parfois lieu à des discussions vides de sens. La nouvelle méthode d’évaluation permet de faire une évaluation instantanée. Toutes les personnes avec lesquelles le consultant travaille : son manager, ses pairs, l’équipe encadrée par le manager, l’assistante. Toutes les personnes qui travaillent avec un consultant peuvent donner leur avis en temps réel. L’important est que chacun s’exprime dès qu’il l’estime nécessaire » (Source : Le Figaro, 11/09/2017, Propos recueillis par Yann LE GALES). Publié le 22/10/2017

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INDITEX France – Jean-Jacques SALAÜN, DG

« Nous avons des organisations syndicales constructives, qui travaillent pour l’intérêt collectif. Cela est lié à la culture humaniste voulue par le fondateur du groupe, Amancio Ortega. Plus le sentiment d’appartenance des salariés est fort, meilleure est la performance de l’entreprise. Pour moi, le chef d’entreprise doit être le premier représentant des salariés, il doit se sentir responsable de leur épanouissement professionnel et travailler avec les organisations syndicales dans le respect mutuel. Il doit aussi être exemplaire dans son comportement. Chaque salariés doit être assuré d’avoir un traitement digne et juste, afin d’être heureux de travailler dans son entreprise. D’ailleurs, ils ont tous mon numéro de portable et peuvent me joindre s’ils s’estiment lésés». (Source : Le Figaro, 06/02/2016, Propos recueillis par Cecile Crouzel et Jacques-Olivier Martin). Publié le 09/10/2017.

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BPCE (Banques Populaires et Caisses d’Epargne) – François PEROL, Président du Directoire

« Nous sommes en train de vivre la quatrième révolution industrielle, qui touche tous les secteurs de l’économie. Tout change, en profondeur : les infrastructures et les conditions de production, les modes de distribution, les modèles d’affaires, les compétences critiques, les façons de travailler…Nous créons des centres de compétence pour l’ensemble du groupe dédiés à l’intelligence artificielle, à la sécurité informatique et à la data. Nous apprenons à exploiter nos données pour faire évoluer nos services. Enfin nous nouons des partenariats ciblés. Ces nouveaux modes d’organisation constituent un véritable changement de culture pour nous. S’il existe une difficulté dans cette transition, c’est peut-être de recruter les compétences clefs, rares car très demandées.»  (Source : Le Figaro, 23/09/2017, Propos recueillis par Bertille BAYART et Daniel GUINOT). Publié le 30/09/2017

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STEELCASE– Guillaume ALVAREZ, VP Europe, Moyen-Orient, Afrique

« Je n’ai plus de bureau individuel ni fixe. Que je sois à Paris, Londres, Munich ou ailleurs. Je me pose dans des lieux qui me permettent d’être en contact avec les collaborateurs et où les équipes peuvent me trouver facilement. Je choisis des endroits très visibles et très accessibles. Ce sont les zones de circulation les plus intenses vers la machine à café, l’entrée ou la sortie du bâtiment. Les collaborateurs me voient travailler. Ils se sentent autorisés à venir me parler. J’ai besoin d’être au milieu de l’action, de sentir l’atmosphère de l’entreprise, d’être à son contact. Je vois le niveau d’activité, qui travaille sur un projet, qui est chez un client, si les collaborateurs sont optimistes, s’ils ont des soucis. Ce serait impossible dans une pièce fermée. Quand un dirigeant travaille dans un bureau dont la porte est fermée, son assistante filtre les personnes. Elle leur fixe un rendez-vous. Les échanges sont très formels.» ( Le Figaro, 10/07/2017, Propos recueillis par Yann Le Gales). Publié le 11/09/2017

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EURAZEO - Virginie MORGON, DG

Choisir un dirigeant : « Tout d’abord, nous regardons bien sûr sa performance et les résultats atteints dans le passé, mais nous faisons aussi très attention à son style managérial. Pratique-t-il la transparence ? considère-t-il la responsabilité sociale et environnementale comme un sujet important ? Quelle est son éthique dans ses décisions ? Est-il collaboratif et entraîne-t-il ses équipes dans le projet d’entreprise par un effet de mobilisation positive ? Est-il respecté ? Le manager doit avoir une personnalité qui lui permette d’accepter le dialogue mais aussi la contradiction, et être capable de se remettre en question. L’anticipation, la vision stratégique, l’ouverture aux innovations et le réalisme face aux ruptures des business models sont d’autres qualités primordiales. » (Source: Le Figaro, 25/01/2016, Propos recueillis par Yann Le Galès) - Publié le 29/08/2017

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ADECCO – Christophe CATOIR, Président

« La différence essentielle entre les entreprises ? La culture d’entreprise. Nous sommes collectifs. Les collaborateurs réussissent en équipe, ils échouent aussi ensemble. Ce choix irradie le système de rémunération et notre manière de travailler. Les dirigeants ne sont pas là pour mettre en place des process et des modes opératoires. Nous appliquons certes des méthodes, mais nous en limitons le nombre, car trop de process tue l’initiative. Vous avez alors moins d’âme, moins de place pour les salariés et moins de motivation. L’entreprise est alors moins performante et propose moins de services à ses clients. Le groupe s’est développé grâce à la décentralisation. Je veille à ce que cette décision fondatrice soit réhabilitée chaque fois que l’on s’en écarte » (Source: Le Figaro, 19/01/2016 Propos recueillis par Yann Le Galès) Publié le 11/08/2017

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BCG – Antoine GOUREVITCH

" Les entreprises réalisent qu’il y a un vrai défi à relever pour réussir à utiliser toutes les données qu’elles possèdent pour devenir une Data Driven Company. C’est un enjeu majeur. Nous avons réalisé une étude qui a montré qu’en y parvenant, certaines entreprises pourraient baisser les coûts de marketing de 15 à 20 %. L’exploitation des données est potentiellement une source de gains considérables pour les entreprises, de l’ordre de 20 à 30 points de marge en plus, en mobilisant les données internes et externes. Très souvent, elles existent déjà, mais elles sont dans différents services, différents silos. Pour devenir une entreprise data driven, il faut que la donnée soit pensée de façon transverse. C’est donc plus une transformation managériale que technologique, car derrière la donnée, il y a du pouvoir. Ces projets impliquent des redéfinitions radicales des équilibres de pouvoir". (Source - Usine Digitale – Christophe Bys- 18/07/2017)

Dernière modification le 12/10/2019

THALES - Patrice CAINE, PDG

« THALES est unique en son genre: Nous maîtrisons les quatre grandes technologies nécessaires à la transformation digitale: la Cybersécurité, la Connectivité - c'est à dire la communication et le transfert de données que d'aucuns appellent l'Internet des objets - le Big Data avec les algorithmes intelligents d'analyse de milliards de données et, enfin, l'Intelligence Artificielle. La transformation majeure, c'est l'augmentation de la connectivité, le fait que toutes les tâches, tous les acteurs, tous les processus peuvent désormais être reliés entre eux, à de multiples échelles géographiques" (Source, Pierre Veltz - "La société Hyper-Industrielle" Edition du Seuil)

Dernière modification le 12/10/2019

CMA-CGM - Rodolphe SAADE – DG

«Le numérique révolutionne un groupe comme le nôtre. CMA-CGM prépare le lancement de Freddie, une nouvelle plateforme d’e-commerce qui simplifie tout le processus de transport d’un conteneur ; avec cette plateforme, un client pourra, avec son smartphone, commander et payer en ligne. Avec la start-up Traxens, nous avons développé une puce pour connaître en temps réel la position d’un conteneur et, pour  le transport frigorifique, sa température. Le numérique est un formidable outil pour améliorer l’expérience client. Mais il ne s’agit pas de perdre la relation humaine : c’est ce qui fait, au final, la différence ». (Source : Le Figaro Eco. 4/07/2017, Propos recueillis par Bruno Jacquot et Jacques-Olivier Martin) Publié le 17/07/2017

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LEGRAND – Gilles SCHNEPP – PDG

« Nous croyons à la responsabilité de l’entreprise, au-delà de son objet social. Il s’agit pour Legrand de proposer à ses clients des produits à valeur ajoutée, de choisir ses fournisseurs dans une logique de partenariat, d’accompagner ses 36 000 collaborateurs dans leur développement, mais aussi de faire bénéficier ses actionnaires, ses prêteurs et les Etats de ses succès. Nous sommes actifs dans le mécénat en soutenant l’ONG Electriciens sans Frontières. Legrand a aussi été l’une des premières sociétés françaises à présenter un rapport intégré, mesurant ses performances extra-financières en même temps que ses performances financières. »
(Source : LeRevenu 7/07/2017, Propos recueillis par Olivier Dauzat)

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AFFLELOU - Frédéric POUX, Président du Directoire du Groupe:

« Je me laisse toujours une nuit de réflexion avant de prendre une décision structurante pour l’entreprise. Je ne réponds jamais immédiatement ou dans la journée. Je me suis aperçu que des décisions que j’avais prises le lendemain étaient différentes de celles que j’aurais prises la veille. J’ai compris qu’il était nécessaire de me donner un temps supplémentaire pour toute décision importante. Beaucoup de managers négligent la notion de temps ». Le Figaro Eco 13/06/2016 – (Propos recueillis par Yann Le Galès.)

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ATOS – Thierry BRETON, PDG, le premier programme industriel d’informatique quantique en Europe

« L’informatique telle que nous la connaissons va connaître une révolution sans précédent, fondée sur l’application des principes de la physique de Max Planck et d’Albert Einstein : l’ordinateur quantique. Un champ immense d’applications nouvelles (cybersécurité, intelligence artificielle, industrie, sciences du vivant…)» (Le Figaro/décideurs – 6/11/2016)
ATOS a doublé de taille en huit ans – « Nous voulons « gagner de nouvelles parts de marché, générer plus de croissance profitable et de trésorerie disponible, et ainsi continuer d’augmenter la création de valeur pour les actionnaires » (Le Figaro Eco. 23/02/2017)

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L'OREAL - Lubomira Rochet - Chief digital officer et membre du comité exécutif de l'OREAL

"Le manager avance en expérimentant. Il a droit à l'échec. Il doit être branché en permanence sur les nouvelles tendances. Il doit tester, faire des points d'étape et être capable de codifier. Son horizon est une période d'expérimentation qui varie entre 12 à 18 mois. Le temps de la planification à 5 ans est révolu" (Source:Le Figaro Eco. 4/01/2016 - Propos recueillis par Yann Le Galès)

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GROUPE ACTUAL (Intérim) – Samuel TUAL – Président du Directoire

« Je dois avoir une vision stratégique et être capable d’expliquer aux équipes où va l’entreprise. Je suis le garant des règles qui permettent aux collaborateurs de fonctionner dans un climat de bienveillance et d’écoute. Je mets en place les conditions qui leur permettent de trouver des solutions. Je veille à ce que chaque décision contribue à notre projet. Notre organisation est à taille humaine. Il n’existe que trois niveaux entre moi et le salarié de l’agence. Cette hiérarchie très courte doit le demeurer quelle que soit notre croissance. Nos collaborateurs sont responsables. Ils disposent d’une autonomie dans leur mission. Ils peuvent décider. Je crois beaucoup à l’intelligence collective. C’est en mettant des personnes de toute origine autour d’une table que nous trouvons des solutions. Les collaborateurs de terrain proposent des solutions que des responsables n’auraient pas osé proposer. » (Source: Le Figaro Eco. 29/05/2017 Propos recueillis par Yann Le Gales)

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MALAKOFF MEDERIC – Thomas SAUNIER – DG

«  Je souhaite faire évoluer la culture de l’entreprise. Nous devons être plus agiles et utiliser des solutions externes quand elles existent. Nous travaillons sur trois leviers : l’agilité, la transversalité et la responsabilisation. Je crois au travail collégial et à l’échange. Le dirigeant doit fixer un cap mais ce sont les équipes qui proposent les actions à mettre en place. C’est indispensable pour embarquer le maximum de personnes dès le départ et pour que le changement soit compris. La parole doit être libre. Chacun doit pouvoir s'exprimer. Nous devons pour cela créer de la confiance. J’ai changé le mode de gouvernance car il est nécessaire que le maximum de personnes participe à la décision. J’ai supprimé le comité de direction et créé un comité de management composé des 80 principaux managers de l’entreprise. Ce sont les managers qui transforment l’entreprise »  (Source: Le Figaro Eco. 22/05/2017 Propos recueillis par Yann Le Gales)

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MAIF – Pascal DEMURGER, DG

« Je pratique un management par la confiance. On pourrait l’appeler aussi management par l’envie. Il s’agit d’entraîner, de donner envie plutôt que de simplement contraindre. Il faut faire le pari d’accorder plus d’autonomie aux collaborateurs. Les salariés s’épanouissent beaucoup plus et donnent le meilleur d’eux-mêmes quand ils ont une marge de manœuvre suffisante. Cela est valable à tous les niveaux de l’entreprise.
Il n’est pas facile, notamment pour les managers, d’accepter de prendre un peu de recul et d’insuffler ce mouvement à tous les niveaux de l’entreprise quand on vous a expliqué pendant des années que le manager porte la responsabilité du bon fonctionnement de l’entreprise et de sa performance. Il faut mettre en place un accompagnement individualisé de chaque manager
»
(Source Le Figaro Eco 9/05/2017 – Propos recueillis par Yann Le Gales) (Publié le 19/05/2017)

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DANONE – Emmanuel FABER, DG

« Les 300 000 actionnaires de Danone font partie de la réussite de l’entreprise. La rémunération légitime du risque qu’ils prennent avec nous fait partie de ma feuille de route. La question est celle du partage de la création de valeur et de son timing. Aucune entreprise ne peut survivre à une gestion à trois mois, aucune entreprise ne peut survivre avec seulement une vision à trente ans. En Amérique du Nord, nous créons DanoneWave regroupant WhiteWave et nos activités produits laitiers frais. La structure de DanoneWave sera celle d’un « Public Benefit Corporation ». C’est un modèle d’entreprise ou les dirigeants sont tenus à la fois par des objectifs de création de valeur, mais aussi par des objectifs sociaux et environnementaux inscrits formellement dans les statuts de l’entreprise »

(Source : Le Figaro Eco. 13/04/2017 – Propos recueillis par Olivia Detroyat et Ivan Letessier), (Publié le 16/05/2017)

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HP Inc – Dion WEISLER, PDG

L’impression 3D. «C’est la rencontre du monde physique et du numérique. Cela permet de capturer l’image d’un objet, de le numériser, de le transformer, puis de lui donner forme. Tout peut être imprimé et améliorer. Maintenant nous savons imprimer des pièces de différentes couleurs, nous savons jouer sur les caractéristiques électromécaniques de chaque voxel – l’équivalent du pixel mais pour l’impression 3D – qui compose un objet. Nous savons imprimer aussi des pièces souples. Nous allons toujours plus loin en intégrant des capteurs dans les pièces imprimées en 3D », poursuit Dion Weisler, avec cette fois un maillon de chaîne à la main. « Cet objet contient des capteurs, qui communiquent avec une application sur smartphone, pour indiquer à chaque instant quelle charge il supporte ». (Source Le figaro Eco 24/03/2017 – Elsa Bembaron) - Publié le 10/05/2017

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Patrice CAINE, PDG: "THALES"

« THALES est unique en son genre: Nous maîtrisons les quatre grandes technologies nécessaires à la transformation digitale: la Cybersécurité, la Connectivité - c'est à dire la communication et le transfert de données que d'aucun appellent l'Internet des objets - le Big Data avec les algorithmes intelligents d'analyse de milliards de données et, enfin, l'Intelligence Artificielle.
Je parie sur l'Innovation Ouverte. Aucun groupe ne peut, tout seul, couvrir, de bout en bout, l'ensemble des technologies dont il a besoin. Afin de capter l'innovation, Thales s'appuiera sur un mix de partenariats avec des universités, des laboratoires et des start-up, d'acquisitions et de croissance endogène.
" (Propos recueillis par Véronique Guillermard - Le Figaro1/03/2017)
 

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VALEO – Jacques ASCHENBROICH – PDG

Ce n’est ni l’implantation géographique mondiale ni la technologie qui différencient une entreprise performante c’est…
C’est le rythme auquel une entreprise est capable d’avancer. Il faut être le plus rapide dans ses prises de décision et le plus rapide dans sa croissance. Il faut donner aux dirigeants et aux plus performants des espaces de liberté pour qu’ils aient envie de conquérir le monde. Les personnes qui se sentent libérées prennent le taureau par les cornes et entraînent toutes les autres. Elles deviennent de vrais entrepreneurs. Je souhaite aller plus loin dans la libération des énergies ». (Propos recueillis par Yann Le Gales – le Figaro Eco – 3/04/2017)

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PWC - Bernard Gainnier, Président France et Afrique, "Nous devons être plus innovant"

"Nous avons créé "Divn", un incubateur dans l'entreprise, très différent de tous ceux qui existent. Son objectif est d'instiller la capacité à innover à l'intérieur de la maison, de libérer le potentiel de nos collaborateurs et de créer un écosystème qui facilite la création de start-up... Les créateurs de start-up pourront consacrer 50 % de leur temps à leur projet et travailler le reste du temps pour PWC, tout en demeurant salariés de PWC.

Notre principal challenge, réussir à trouver les compétences au bon endroit et savoir les assembler. C'est un challenge colossal car chaque individu travaillait historiquement en silo. Nous déployons donc une énergie considérable pour décloisonner les métiers, faire en sorte que nos collaborateurs se connaissent, partagent, travaillent et se nourrissent les uns les autres."

(Le Figaro Eco. 10/10/2016 - Propos recueillis par Yann Le Galès)

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L’OREAL – Jean-Paul AGON – CEO (FORTUNE march 15, 2017)

We have to adapt permanently, or even anticipate permanently, the consumer’ demands, desires, and dreams, so this is the obsession of everyone here. You have to adapt permanently to the evolution of the trends. For many, many years, our competitors called us a kind of “organized chaos”, because for them, we are not very organized. It’s intentional, because it allows us to always keep our mind open to new ideas, ready to jump on new trends and take new opportunities. Around seven years ago, some friends in the digital world were explaining what was going on, and I realized a tsunami was coming. I could see it from far away. I declared that 2010 should be “the digital year” for L’Oréal. And no one knew what it meant. That year, every division of L’Oréal, every country, every brand, suddenly everyone started something in digital. It was very disorganized, very chaotic, but at least suddenly, everyone got conscious of the huge transformation that was coming.

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ADECCO GROUP - Christophe CATOIR – Président France

« Nous devons nous adapter à un monde en mouvement. Les entreprises s’interrogent en permanence sur l’adaptation des compétences, exigent plus de flexibilité. Elles sont plus tentées de sous-traiter certaines tâches auprès d’indépendants à partir du moment où ils disposent de compétences qu’elles n’ont pas en interne. Chez les jeunes la notion de liberté est plus développée.  Ils n’ont pas les mêmes aspirations que leurs aînés. Ils n’hésitent pas à claquer la porte alors qu’ils sont en CDI, si leurs conditions de travail ne leur plaisent pas. Les nouvelles modalités de travail (coworking, portage salarial, groupement d’employeurs…) ne leur font pas peur. Ils acceptent plus de flexibilité à condition d’avoir un projet de qualité. Ils savent qu’ils n’auront pas une carrière linéaire et qu’ils changeront plusieurs fois de statut. » (Propos recueillis par Marc Landré et Jacques-Olivier Martin - Le Figaro, 19/03/2017)

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VINCI – Xavier HUILLARD – PDG

"Nous sommes un groupe d’entrepreneurs, c’est notre ADN. Nos collaborateurs sont très tôt en situation de responsabilisation et d’autonomie. A l’heure de la révolution digitale et du développement des organisations horizontales, nous avons inversé la pyramide managériale il y a plus de vingt ans, et ça marche ! Le groupe est en réalité un réseau neuronal d’environ 3000 business units. Certaines sont des ETI, d’autres des TPE ou des start-up. Elles sont toutes autonomes mais partagent un projet commun. Dans ce maillage, le siège du groupe est d’abord un animateur, un facilitateur, et non pas une bureaucratie multipliant les directives. Chacun de nos patrons de business units est un véritable entrepreneur, au sein d’un groupe totalement décentralisé. Mais nous travaillons en permanence à redonner du sens à notre projet d’ensemble. A notre culture commune." (Propos recueillis par Yann Le Gales -Le Figaro,6/03/2017 - Pour en savoir plus, voir "Prééminence de l'Immatériel", § 52)

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THALES - Patrice CAINE, PDG

"THALES est unique en son genre: Nous maîtrisons les quatre grandes technologies nécessaires à la transformation digitale: la Cybersécurité, la Connectivité - c'est à dire la communication et le transfert de données que d'aucun appellent l'Internet des objets - le Big Data avec les algorithmes intelligents d'analyse de milliards de données et, enfin, l'Intelligence Artificielle.

Je parie sur l'Innovation Ouverte. Aucun groupe ne peut, tout seul, couvrir, de bout en bout, l'ensemble des technologies dont il a besoin. Afin de capter l'innovation, Thales s'appuiera sur un mix de partenariats avec des universités, des laboratoires et des start-up, d'acquisitions et de croissance endogène."

(Propos recueillis par Véronique Guillermard - Le Figaro1/03/2017)

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VALLOUREC – Philippe CROUZET, Président du Directoire

Vallourec espère être sorti de la zone de tempête:

« On commence à voir la lumière au bout du tunnel, mais on ne connait pas exactement la longueur du tunnel » (Le Figaro Eco – 23/02/2017 – Frédéric De Monicault)

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Mahathir Mohamad, Père Fondateur de la Malaisie moderne (1981 – 2003)

« Les dirigeants européens sont encore figés dans une vision ancienne de l’Extrême-Orient. Mais c’est une autre Asie aujourd’hui, qui est capable de les concurrencer. La domination de l’Occident que nous  avons vue ces 300 dernières années touche à sa fin. » (Le Figaro 14/02/2017 – Sébastien Falletti, Envoyé spécial à Kuala Lumpur)

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Olivier Delabroy, Directeur de la transformation numérique, « Le numérique révolutionne les usines d'AIR-LIQUIDE »:

"Dans une vaste salle, face à un écran géant de 20 m2 une douzaine de pilotes surveillent et programment en direct les usines françaises. Ici on répond de façon instantanée à la demande de l'un de nos grands clients. Il s'agit d'augmenter la production d'azote dans notre usine chimique de Montoir-de-Bretagne. Dans dix minutes, vous verrez, les nouvelles consignes seront opérationnelles et le niveau de production évoluera sur l'écran. D'ici à la fin de l'année, les 22 usines françaises seront connectées 24 heures sur 24 au Centre d'Opération et d'Optimisation à Distance, le COOD. Grâce aux données recueillies sur les sites d'Air-Liquide dans le monde et intégrées dans des algorithmes, le Cood est multifonction. Il gère la production, optimise la consommation énergétique et organise la maintenance de façon prédictive" (LF 31/01/2017)

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HUAWEI - Ken Hu, PDG et vice-président du Conseil d’Administration

« La 5G sera une technologie de rupture pour toute la société. Pour télécharger un film, il faut patienter 70 minutes en 3G et 7 minutes en 4G. En théorie, cela ne prendra plus que 6 secondes en 5G. Avec la 3G et la 4G, nous avons amélioré la communication entre les hommes. Cette fois, avec la 5G, nous entrons dans l’ère de la communication entre les hommes et les machines, et les machines entre elles. Cela va permettre à des industries entières de basculer dans le numérique. Les innovations apportées par la 5G vont déclencher une vague de progrès considérable pour les terminaux intelligents. Tout objet pourra devenir intelligent. De plus, les avancées dans l’intelligence artificielle déclencheront également une nouvelle dynamique».

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ORANGE - Fabienne Dulac, Directrice exécutive d'Orange France: Encourager la créativité des jeunes recrues

"Nous avons choisi de pousser les murs en créant, par exemple, la Petite Fabrique, il y a un an. On a identifié au siège du groupe une trentaine de salariés de moins de 30 ans à qui nous avons laissé carte blanche pour repenser des process, des services, des produits qui leur paraissaient relever d'un autre temps. Dix projets ont été proposés qui touchent à la remonté d'informations, à la mise en relation pour trouver un travail, au recyclage des terminaux mobiles...Tous sont pensés immédiatement sur et pour les smartphones. Cela nous nourrit considérablement" (Source: Le Figaro, 4/11/2016)

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BCG - François Dallens, DG du bureau de Paris

"Le dirigeant doit s'assurer que l'entreprise est capable d'attirer de plus en plus de talents divers, de prendre des risques, d'innover, de tester, de capitaliser sur son savoir. Son rôle est de s'assurer que l'entreprise continue de croître tout en augmentant l'agilité de son organisation."

" Le pire des dangers pour une entreprise est d'être une succession de silos. Plus les métiers deviennent complexes, plus le risque est grand que chacun s'enferme dans sa tour d'ivoire".

(Source, Le Figaro Eco. 4/04/2016, propos recueillis par Yann Le Gales)

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SEB - Thierry de La Tour d’Artaize, PDG :

« Nous avons toujours pensé que c’était une gabegie de jeter un produit parce qu’une vis a lâché. Nous avons toujours été pour la réparation. Nous stockons donc de plus en plus de pièces et nous baissons leur prix pour rendre la réparation encore plus incitative. A terme, nous envisageons de fabriquer une partie de ces pièces avec des imprimantes 3D ». (Le Progrès 19 juin 2016)

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Nokia - Risto Siilasmaa, Chairman: Make the ability to change a core competency

Very successful companies need to be extremely focused on forward-looking indicators. I often jokingly say that in business we all drive cars where the whole windshield is a rearview mirror. And we have only a small opening somewhere in that mirror surface through which we can look forward. That’s because, in general, we are so focused on the historical numbers that we have little ability to look forward. None of our neighbors, in their right mind, would want to drive such a car, but we run huge businesses with exactly that approach. It doesn’t make any sense. When everything you see looking through this giant rearview mirror is great, how can you begin to understand that, actually, your fundamental competitiveness has dramatically decreased over the last years?
Risto Siilasmaa – Chairman – (Interview Mckinsey Quaterly – December 2016)

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PSA - Carlos Tavarès, Président du Directoire

"Avec Back in the Race, nous avons rétabli les fondamentaux du groupe. Et c'est sur cette base d'une excellence opérationnelle retrouvée que nous pouvons poser une nouvelle brique stratégique, celle de notre croissance organique rentable. C'est la réponse concrète que j'apporte à ceux qui, il y a deux ans, ont cru pouvoir dire que les économies chez PSA allaient tuer le groupe: nous avons au contraire retrouvé les moyens d'investir. Nous sommes à l'aube d'une offensive produits sans précédent dans l'histoire du groupe" (- Groupe PSA (Le Figaro Eco, 6/04/2016 - Propos recueillis par Bertille Bayart et Emmanuel Egloff)

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BEL - Le PDG

"Depuis décembre 2015, BEL compte une cinquième usine en Afrique, située en Côte d'Ivoire. Ce site industriel, conçu en France, a été transporté sur place dans 14 containers. Sa spécificité: entièrement modulable, monté en deux mois, il permet de nous adapter à l'évolution des modes de consommation. Ill est entièrement dédié à La Vache Qui Rit. C'est aussi un moyen pour le groupe de limiter les droits de douane qui atteignent parfois jusqu'à 40 % de la valeur de la marchandise.
L'Afrique est l'une des régions clés sur lesquelles mise le groupe pour doubler de taille d'ici à 2025. Quand d'autres investissaient en Inde et en Chine, nous avons fait le choix d'aller en Afrique, perçu aujourd'hui comme le nouvel eldorado"

(Source, Le Figaro Eco 16/03/2016 - Keren Lentschner)

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ALIXIO - Raymond SOUBIE, Président

La Révolution Numérique ébranle le système de travail de la Révolution Industrielle,

« Au XIX° siècle, la Révolution Industrielle instaure, comme dans la stratégie classique, la règle des trois unités. Unité de lieu : tous dans la même usine. Unité de temps : les mêmes horaires de travail pour tous. Unité d’action : Chaque salarié est placé dans un système hiérarchique et d’organisation rigide. Notre droit du travail s’est construit pour protéger les salariés qui travaillaient dans ce cadre. La révolution numérique ébranle ce système en permettant avec un ordinateur ou un smartphone de travailler où que l’on soit, à n’importe quelle heure, pour des services de plus en plus individualisés». (Propos recueillis par Jacques-Olivier Martin et Marie-Cécile Renault -  Le Figaro Eco 27/09/2015)

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MAZARINE Agence de Communication – Grégoire Hardy, Responsable du pôle Social Media

« Depuis quelques mois, c’est le grand rush ! Tous nos clients veulent être présents sur l’ensemble des réseaux. C’est une totale remise en question pour eux mais aussi pour nous. Il y a dix ans, les marques communiquaient via une campagne de publicité et un spot télé. Aujourd’hui, elles doivent être présents partout et adapter leur discours aux différents réseaux sociaux. Pas question de poster le même contenu sur Instagram, Facebook, Snapchat, You Tube ou Periscope ! Chaque contenu doit être complémentaire, et c’est bien là toute la complexité. Notre métier a changé. Aujourd’hui, lorsqu’on travaille une campagne, on pense global, c'est-à-dire que l’on pense aux médias classiques - journaux, télé, radio – mais aussi à l’ensemble du Digital, Web, et réseaux sociaux. » (Source : Madame Figaro 4/11/2016)

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L'OREAL - Jean-Paul AGON, PDG : « Avoir L'esprit Start-up »

"Nous avons pour ambition d'avoir cet esprit start-up et non pas celui d'une grande entreprise. Il faut lutter contre la bureaucratie et la complexité qui peuvent être paralysantes. Et l'une des réponses, c'est l'organisation même de l'OREAL, qui n'est pas une grosse machine, mais une flotille d'entreprises. Chez nous, chaque marque est autonome par rapport aux autres. Bien sûr, elle est dirigée de manière globale par un patron. Mais on y développe l'esprit de la petite entreprise. Chaque membre se sent donc investi et motivé à la manière d'une start-up," (Source, Le Revenu n°1364 - 19/25 février 2016)

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ACCOR HOTELS - Sébastien Bazin, PDG du Groupe

 "Comment rester dans la course face à la concurrence d’acteurs comme Airbnb ou Booking ? « 80 % de toutes les entreprises digitales ont été créées par des personnes âgées de moins de 35 ans, quand 90 % des décisions sont prises par les plus de 50 ans chez AccorHotels », Début février, il a annoncé une mesure originale : la mise en place d’un « shadow comex», selon son expression. Autrement dit un « comité exécutif fantôme », composé de salariés de moins de 35 ans. "Cette instance se réunira une fois par mois pour apporter au comité exécutif la vision de collaborateurs appartenant à la génération Y. Plus aucune décision ne sera prise sans leur demander leur avis", assure le PDG, qui s’est engagé à leur transmettre toutes les informations dont il dispose." (Source: News Letter Le Hub La Poste - 1/03/2016)

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VALEO – Jacques Aschenbroich, PDG

"L’industrie automobile pendant des décennies, a fonctionné dans un environnement dans lequel le moteur à combustion était en lui-même une barrière à l'entrée très forte.Avec le moteur électrique, c'est différent. On pourrait voir apparaître de nouveaux «Tesla» dans les années qui viennent, mais aussi tous ces nouveaux acteurs - les Uber, Lyft, Gett, Tencent, Baidu ... qui veulent rendre plus facile et plus digitale l'utilisation d'un véhicule avec chauffeur dans un milieu urbain. C'est encore marginal en termes de poids économique, mais ce mouvement de fond est en marche. Il faut qu'on soit capable de prendre les vagues au rythme où elles arrivent. Mon rêve, c'est de faire de Valeo une énorme start-up. C'est le sens de nos efforts d'innovation, que nous allons poursuivre." (Le Figaro Eco 27/07/2016 - Propos recueillis par Bertille Bayart)

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AXA - Henri de Castries :

« Axa ne veut pas courir le risque de devenir le « Kodak de l’assurance » pour avoir raté la révolution numérique ». (Le Revenu 1er juillet 2016)

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SANOFI - Gilles CAMOIN, VP

« Avec le numérique, il faut se demander comment on va disrupter sa propre entreprise, ce qu’il est difficile de faire seul. On doit se demander comment faire radicalement différent en faisant abstraction de ce qui existe, on arrive alors à avoir des idées originales et riches en valeur ajoutée. Il faut oser le faire…repérer les idées qui sont à l’extérieur pour les amener à l’intérieur : Cela bouillonne de partout, il faut sortir, aller comprendre, aller écouter. On ne doit pas se focaliser seulement sur son propre écosystème ».

Cigref, la Supply Chain et l’entreprise numérique, publié le 2/08/2016 par Entreprise Numérique

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PERNOD RICARD - Alexandre Ricard, PDG du Groupe : "Abattre les cloisons":

"Les entreprises en silo n'ont pas d'avenir. Je souhaite donc abattre les cloisons et mettre fin aux silos hiérarchiques, fonctionnels et même géographiques. Les silos sont hérités d'une époque ou internet et les réseaux sociaux n'existaient pas. Je crois à la gestion transversale. Une innovation ne peut réussir que si elle implique la production le marketing, le commercial et le juridique. Abattre les cloisons permet d'encourager la convivialité, la simplicité, la transparence et le partage dans le travail." 


Source: Le Figaro Economie 29/02/2016 - Yann Le Galès

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