Dernière modification le 24/07/2017

L’explosion de la chaine de valeur ou comment rester compétitif dans l’économie mondiale

Focus on what you do best, and partner to do the rest, competition is increasingly network against network.
Les entreprises ne devraient conserver que les activités ou elles sont les meilleures, analyser dans l'ensemble de la chaine de valeur les différentes fonctions qui devraient être sous-traitées a des spécialistes de la fonction concernée pour être plus performant et se mettre au niveau des meilleurs.
La constitution d'un réseau de partenaires devient stratégique.

 

SOMMAIRE:

Chaine de Valeur - Supply Chain - Chaine de valeur et modularisation - Chaine de valeur et fragmentation - Externalisation - Chaine de valeur et compétitivité - Make or Buy - Réseaux - Network - Outsourcing - Sous Traitance - Délocalisation - Innovation - Flexibilité - Customisation

1 - Dans une économie mondialisée et complexe, il n'est plus possible de faire seul. Il faut égaler les meilleurs ou leur confier la production

2 - La Chaine de Valeur traditionnelle explose: Modularisation, Fragmentation, Externalisation s'imposent et favorisent l'Innovation

3 - Modularisation et Fragmentation de la Chaine de Valeur permettent de faire des choix parmi toute une gamme de possibilités d'action entre l'interne et l'externe

4 - La constitution d'un Réseau de Partenaires devient stratégique: "Compétition is increasingly Networks against Networks"  .

La Compétence clé du Dirigeant ? La capacité de mutualiser les talents d'individus et d'entreprises dispersés dans le monde entier

5 - Réseaux et PME

6 - Les deux mots-clés de la décennie: Open et Network

 

Ouvrages sur l'explosion des chaines de valeur

Made in monde : Les nouvelles frontières de l'économie mondiale

Competing in a Flat World: Building Enterprises for a Borderless World [Author: Victor K. Fung] [Oct-2010]

The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-first Century by Friedman, Thomas L. (2007) Paperback

 

1 - IL FAUT EGALER LES MEILLEURS OU LEUR CONFIER LA PRODUCTION

 

11 - « FOCUS ON WHAT YOU DO BEST, AND PARTNER TO DO THE REST »

« Une performance en dessous des meilleurs standards mondiaux bloque le développement, L’entreprise doit se mesurer aux normes établies par les leaders de son secteur où que ce soit dans le Monde » (Source : Peter DRUCKER – « L’Avenir du Management »)

 

# EGALER LES MEILLEURS OU LEUR CONFIER LA

PRODUCTION

Dans une  économie mondialisée, complexe et hyper concurrentielle, il n'est plus possible de faire seul.

 

- LES ENTREPRISES NE DEVRAIENT CONSERVER QUE LES ACTIVITES OU ELLES SONT LES MEILLEURES,

- SE RECENTRER SUR LEURS METIERS DE BASE, CEUX QU’ELLES MAITRISENT PARFAITEMENT, ET ANALYSER DANS L'ENSEMBLE DE LA CHAINE DE VALEUR LES DIFFERENTES FONCTIONS QUI DEVRAIENT ETRE SOUS-TRAITEES A DES SPECIALISTES DE LA FONCTION CONCERNEE POUR ETRE PLUS PERFORMANT ET SE METTRE AU NIVEAU DES MEILLEURS  (Source : « Made in Monde », Suzanne BERGER page 73).

" BOEING a profité du lancement du 787 Dreamliner, son long courrier de nouvelle génération, pour externaliser certaines activités. Et il a lancé sa politique du "Best of Industry". Peu importe la nationalité du partenaire, s'il est le meilleur." (Source: Le Figaro 25/04/2015 - Véronique Guillermand envoyée spéciale à Seattle)

- PASSER DU STATUT INDUSTRIEL DE "CONSTRUCTEUR" VERTICALEMENT INTEGRE A CELUI "D'ASSEMBLEUR DE SYSTEMES" ORGANISE EN RESEAU

" The CEO  of Boeing Company is no longer an aircraft manufacturer, it has become a systems integrator, Mercedes-Benz doesn’t build its own E. Class cars; the Magna Corporation does the work, including final assembly" ( Source: Strategy+Business Third quarter 2001-Don Tapscott)

"Les Equipementiers Automobiles sont en train de devenir des développeurs et des producteurs de véritables modules de voitures que les constructeurs se contentent d'assembler. Ils récupèrent ainsi davantage de valeur ajoutée"

"Selon le CLEPA, l'Association Européenne des équipementiers automobiles, les fournisseurs ne prenaient à leur charge, il y a dix ans, qu'un tiers des coûts de développement des nouvelles technologies. En 2013, ils les partagent de manière équivalente avec les constructeurs. Et d'ici 2018, ils devraient en assumer les deux tiers"

- EN S'APPUYANT  SUR LE TRYPTIQUE: "Modularisation, Fragmentation, Externalisation" de la Chaine de Valeur

"La Rupture entre les années 80 et notre époque vient de la fragmentation des fonctions de production sous traitées les unes après les autres. Il en est de même pour certaines fonctions qui pourraient être mieux réalisées  ailleurs." (Source : « Made in Monde » Suzanne BERGER, page 86)

Le BCG parle d'un phénomène de déconstruction des chaînes de valeur

« Les systèmes intégrés se sont progressivement désagrégés pour aller vers des organisations modulaires liées à la digitalisation des processus et au faible coût de transmission de l’information faisant ainsi apparaître de nombreux spécialistes d’une des étapes de la chaîne de valeur ajoutée ». (Source : « Le grand livre de la stratégie » BCG)

 

C’est la révolution du Web et du Haut Débit conjuguée aux performances nouvelles des techniques de CAD et au coût très faible de la transmission des données qui ont rendu possible Modularisation et Fragmentation

"Pas de transformation numérique sans APIs (ou Connecteurs de données). Ces interfaces de programmation sont la charnière de tout échange de données entre l'entreprise et son écosystème. C'est une véritable mutation fondée sur l'échange de données en temps réel à l'intérieur de l'entreprise, mais aussi et surtout avec l'extérieur." (Source: L'Usine Digitale 12/11/2015)

Pour en savoir plus sur les APIs, consulter le Power Point diffusé par FaberNovel:

"6 reasons Why APIs are reshaping your business. Or how to explain to your CEO why he should be interested in APIs."

(Télécharger le dossier , " Why APIs" dans la rubrique Téléchargement)

"Une banque ne peut plus tout contrôler dans la chaîne de valeur. Pour répondre aux besoins de ses clients, elle doit se concentrer sur son core business et sous-traiter les autres services avec des partenaires", estime Gilles Monat, directeur général de Saxo Banque France. L'architecture collaborative permise par les Open API permettrait ainsi de minimiser les coûts de production et de maintenance." (Source L'Usine Digitale  - Les API : clef de voûte de l'open banking - 24/04/2017, Juliette Raynal)

 

# « FOCUS ON WHAT YOU DO BEST, AND PARTNER

TO DO THE REST »,

Modularisation, Fragmentation, Externalisation
s'imposent

 

La MODULARISATION, permet de décomposer le produit final en une série de sous-ensembles ou Modules indépendants dans leur conception puis leur production mais dont les interfaces sont conçues pour permettre leur intégration dans le produit final.

Pour cela, il faut « chercher dans la séquence de production les points de fragmentation naturelle »,

"Ceux où il n'est pas nécessaire de transférer de grandes quantités d'informations entre une activité et la suivante,
Ceux où il est possible de préciser d'avance toutes les règles (normes, spécifications, ce que chaque sous-système doit réaliser) relatives à la connexion de deux séquences d'activités adjacentes »
Les équipes doivent pouvoir opérer dans une relative indépendance de part et d’autres de la coupure

(Source: « Made in Monde», page 97 )

La modularité suppose la définition d'interfaces suffisamment précises pour qu'il soit possible d'intervenir dans n'importe quel module sans affecter les autres

« A truly modular architecture allows designers to focus on building solutions to local problems without disturbing the global system » (HBR march 2008)

La FRAGMENTATION de la chaine de valeur permet de répartir la recherche, l’élaboration d’un produit, la fabrication et le marketing entre différentes entreprises, entre différents points de la planète.

"Quand la Fragmentation est techniquement possible, les entreprises ne doivent conserver que les activités où elles sont les meilleurs "   (Source : « Made in Monde », Suzanne BERGER page 73)

L'EXTERNALISATION: C'est faire des choix parmi toute une gamme de possibilités d’action  entre l’interne et l’externe.

 

12 - DANS UNE ECONOMIE MONDIALISEE, COMPLEXE ET HYPER CONCURRENTIELLE, IL N'EST PLUS POSSIBLE DE FAIRE SEUL    

71% des chefs d’entreprise prévoient de se focaliser sur la collaboration et le partenariat :

« Nous devons collaborer pour survivre ; nous continuerons à faire moins au sein de l’organisation et plus avec des partenaires extérieurs et même avec des concurrents »
(Source : IBM Global CEO 2008 Etude portant sur 1000 CEO)

« Quand de nouveaux concurrents apparaissent dans le monde entier et rétrécissent les marges, les entreprises se sentent obligées de se concentrer sur leurs points forts et d’acheter les autres produits et services auprès de celles qui peuvent les fournir à meilleur prix »  (Source : "Made in Monde", Suzanne Berger, page 179)

La Gestion de la Chaîne de Valeur comme de la" Supply Chain" devient Stratégique
"At LI & FUNG, because we slice the supply chain so finely, and optimize each portion, we keep on talking about atomization of the supply chain"

(Source: "Competing in a Flat World", page 9 - Wharton School Publishing)

Il convient d'analyser dans  la Chaîne de Valeur:

- Les différentes fonctions ou les différentes étapes de la chaine de production qui pourraient être sous-traitées à des spécialistes de la fonction concernée pour être plus performant et pas seulement pour les fournir à meilleur prix,

- Et celles où il semble possible de se mettre, en interne, au niveau des meilleurs.

C'est la fin du modèle de l'entreprise intégrée qui prévalait dans les années 70.

" The CEO  of Boeing Company is no longer an aircraft manufacturer, it has become a systems integrator, Mercedes-Benz doesn’t build its own E. Class cars; the Magna Corporation does the work, including final assembly" ( Source: Strategy+Business Third quarter 2001-Don Tapscott)

"Les Equipementiers Automobiles sont en train de devenir des développeurs et des producteurs de véritables modules de voitures que les constructeurs se contentent d'assembler. Ils récupèrent ainsi davantage de valeur ajoutée"

"Selon le CLEPA, l'Association Européenne des équipementiers automobiles, les fournisseurs ne prenaient à leur charge, il y a dix ans, qu'un tiers des coûts de développement des nouvelles technologies. En 2013, ils les partagent de manière équivalente avec les constructeurs. Et d'ici 2018, ils devraient en assumer les deux tiers"  (Source: Le Monde 1/03/2014)

DONNEURS D'ORDRE ET FOURNISSEURS ENTRENT DANS UNE RELATION NOUVELLE DE PARTENARIAT ET TRAVAILLENT EN RESEAUX,

 

L'IPHONE 5 d'APPLE est un très bon exemple de mondialisation des chaînes de production:

USA:  Ecran tactile, Mémoire, connectique, conception

FRANCE:  Gyroscope

PAYS-BAS:  Boussole

ALLEMAGNE:  Accéléromètre

JAPON:  Appareil Photo, Ecran Rétina, Mémoire

COREE DU SUD:  Processeur

TAIWAN:  Radio fréquence

CHINE:  Assemblage

SINGAPOUR:  Châssis et PLastique

(Source: OCDE, Le Figaro 6/05/2014)

 

Mais, attention! "Faire produire" ne veut pas dire obligatoirement faire produire à l'étranger, mais "Faire produire en France ou à l'étranger", là où il est possible de trouver des spécialistes de la fonction ou des unités de production performantes afin d'atteindre la performance des meilleurs.

"L’industrie française a été abandonnée, écartée, dans le cadre d’une vision erronée de la mondialisation qui voulait faire produire plutôt que produire soi-même. Pourtant, il n’est de richesse que d’usines et la maîtrise des outils de production est bien un enjeu stratégique dans les relations économiques d’aujourd’hui. Les mauvaises performances de l’industrie française battent en brèche la vision d’activités manufacturières dématérialisées qui pousserait à faire produire plutôt qu’à produire soi-même, ne conservant en France que le reste des activités de siège,de conception et de vente.

"Le concept d’entreprise sans usines se révélera dangereux dans la mesure où la sous-traitance complète des activités de production conduit à inverser le rapport de force entre des sous-traitants possédant rapidement les principaux savoir-faire techniques et prélevant une marge rendant trop chers les produits vendus par un donneur d’ordres sans capacités industrielles",

nous disent Christian SAINT-ETIENNE et Robin RIVATON dans leur ouvrage "LE KAPITAL pour rebâtir l'industrie" publié par la Fondation FONDAPOL.

Pratiquer la sous-traitance ne signifie pas abandonner la production.

Voir les § 31: " MAKE OR BUY " DEVIENT L’UNE DES DECISIONS STRATEGIQUES LA PLUS DIFFICILE A PRENDRE " et § 33 " HAS OUTSOURCING GONE TOO FAR ? "

 

2 - LA CHAINE DE VALEUR TRADITIONNELLE EXPLOSE, "MODULARISATION, FRAGMENTATION, EXTERNALISATION" S'IMPOSENT

 

# LE TRIPTYQUE DU SUCCES

 

"Modularisation, Fragmentation, Externalisation"
favorisent l’innovation, la customisation des
produits, la flexibilité, l’économie de coûts et la
baisse des niveaux de stock

 

Favorisent l’innovation

En apportant une réponse rapide à la création de nouveaux produits et services en permettant de nouvelles combinaisons de pièces/modules/fonctions inventés par d'autres à des fins différentes.

L’IPOD APPLE en est le meilleur exemple ; « Parce qu’Apple a conçu un produit qui combine des composants déjà fabriqués par d’autres, l’IPod a pu passer de concept à celui de produit en moins d’un an. La modularisation a contribué à l’explosion de nouveaux produits et de nouvelles entreprises »
(Source : « Made in Monde »)

Favorisent la flexibilité, 

Favorisent l'économie de coûts et la baisse des niveaux de stock, 

La logique consiste, par exemple dans l'industrie automobile, à mettre en commun de grands modules (compartiment moteur, habitacle, sous-caisse avant et arrière, circuit électronique …) pour un maximum de véhicules en organisant la production autour de méga-plateformes modulaires

"La plateforme modulaire (MQB) de Volkswagen lui permettra de fabriquer à terme plus de 4 millions d’exemplaires sur 40 modèles différents, de la petite Polo à la Passat, en passant par la Golf ou l’Audi A3.

"PSA Peugeot  Citroën a dévoilé en début d’année sa plateforme EMP2

"Renault-Nissan vante à son tour son approche CMF (Common Module Family). Elle sera d’abord appliquée aux voitures compactes et familiales des deux constructeurs soit 1,6 million d’exemplaires à moyen terme. »

(Source : Le Figaro 20/06/2013).

« D’ici à 2020, l’essentiel des modèles vendus par les deux groupes seront développés sur un nombre restreint de plateformes CMF déclinées par taille. Cela doit permettre de réduire jusqu’à 40 % le coût de développement d’un modèle, et jusqu’à 30 % le coût des pièces commandées auprès des fournisseurs » (Source : Le Monde 28/01/2014)

Permettent d'organiser et de mettre en place un réseau de fournisseurs et sous-traitants spécifique pour chaque commande originale des clients

Il s’agit de mettre en place un réseau (supply chain) de fournisseurs et sous-traitants spécifiques pour chaque commande originale des clients, ce qui permet de répondre à la nécessaire flexibilité imposée par la customisation des produits.

"Customer needs might change, but a flexible organization with a flexible supply network can reconfigure itself to meet the changes of its customers.
"The network is built around the potential needs of future customers. A specific supply chain is evoked from this network based on the needs of a specific customer
" (Source: Li & Fung)

Dans la segmentation des supply chains, le challenge stratégique consiste à rechercher toutes les synergies possibles entre les différentes supply chains afin de réduire la complexité de l’organisation et exploiter les économies d’échelle 
La mise en place d’un tel réseau présente alors un avantage compétitif certain.

“There is no "one-size-fits-all", ideal supply chain strategy”.

Facilitant ainsi la customisation des produits:

"Mass Customization or challenging the "one-size-fits-all" of traditional Mass Production"

La Customisation de masse requiert un ensemble de trois capacités complémentaires:

- La capacité à identifier les "attributs" d'un produit
- La capacité à aider les clients à identifier ou construire des solutions qui leur soient propres
- La capacité à réutiliser et recombiner l'organisation existante et les ressources de la chaîne de valeur de l’entreprise, en s'appuyant en particulier sur :

La Modularisation et la Fragmentation de la chaîne de production,
La Modularisation des produits eux-mêmes,
Une plus grande flexibilité des hommes et des machines  (Source: MIT SMR spring 2009)

Voir "Le Nouveau Jeu Concurrentiel": "Mass Customization"

Permettent de mettre en oeuvre "l'Open Innovation"

Permettent de saisir les opportunités qui se présenteront dans un délai court

 

# NE RESTEZ PAS SEUL:

LA CONSTITUTION D'UN RESEAU DE PARTENAIRES DEVIENT STRATEGIQUE

 

Toutes les activités jugées stratégiques et maitrisées au plan technologique, industriel et commercial restent internalisées,

les autres, celles qui ne constituent pas le cœur de métier de l'entreprise ou celles où l'entreprise n'est pas au
niveau des meilleurs sont externalisées.

 

"L'entreprise 2020 sera une organisation totalement imbriquée au sein d'un écosystème dans lequel de nouveaux partenariats stratégiques et des alliances se nouent, aussi bien avec les clients, les fournisseurs que les concurrents.

"Anticiper l'évolution des diférents acteurs de l'écosystème et s'allier. S'engager sur l'atteinte d'objectifs communs et de partage de la valeur. Il est possible de mettre en place des partenariats stratégiques dés que l'on a des objectifs communs de création de valeur. C'est en cela que le partenariat est stratégique et qu'il est tout à fait différent de la relation traditionnelle client-fournisseur, dans laquelle les parties sont liées par un contrat de fourniture de service" (Source CIGREF: "Entreprise 2020 à l'ère du numérique").

"Focus on core capabilities and let partners do the rest".

 

 

3 – MODULARISATION ET FRAGMENTATION DE LA CHAINE DE VALEUR PERMETTENT DE FAIRE DES CHOIX PARMI TOUTE UNE GAMME DE POSSIBILITES D’ACTION  ENTRE L’INTERNE ET L’EXTERNE

 

31 - AVEC L'EXPLOSION DE LA CHAINE DE VALEUR, « MAKE OR BUY » DEVIENT L’UNE DES DECISIONS STRATEGIQUES LA PLUS DIFFICILE A PRENDRE

Comment se réorganiser dans la combinaison interne et externe, « Make or buy », (réorganisation, délocalisation)

Comment trouver le meilleur endroit et/ou le meilleur partenaire ?

Comment gérer l’évolution des compétences entre interne et externe ?

"IL FAUT EGALER LES MEILLEURS OU LEUR CONFIER LA PRODUCTION"   

Ce sont des défis complexes à relever.
"Le problème concret que pose aujourd’hui la mondialisation, c’est de savoir comment combiner les ressources et les compétences dont dispose l’entreprise avec celles qu’elle peut trouver à l’extérieur de ses usines, que ce soit dans son propre pays ou à l’étranger". (Source Made in Monde page 82)

 

L'entreprise doit choisir, à chaque point de sa chaine de valeur, ce qu'elle souhaite conserver ou externaliser en prenant en considération les ressources humaines, matérielles et technologiques (savoir-faire, compétences uniques) qu'elle possède

 

 

 

« Les fonctions qu’une entreprise doit conserver sont celles que les autres ne peuvent imiter aisément, les parties les plus complexes et les plus spécifiques du processus de fabrication  exigeant un savoir-faire longuement accumulé »
(source « Made in Monde
» page 237)

Dans l'entreprise DOUBLET, le principe est de "Garder les savoir-faire différenciant dans l'hexagone" (Source, LM 8/02/2014)

SEB, « La production de Seb s’articule autour de trois axes : des produits entièrement  sous-traités, d’autres fabriqués dans ses usines étrangères, Chine, Colombie, Vietnam, Russie (Il serait  illusoire de penser qu’on peut servir la Chine à partir de produits fabriqués en France. Il faut fabriquer en Chine pour vendre en Chine) et enfin, ceux issus de ses sites de production en France » (Source : interview de Thierry de la TOUR D’ARTAISE, PDG du Groupe SEB, Elsa Bembaron, Le Figaro 26/08/2013 )

Par contre, BIC, le géant mondial des stylos, briquets et rasoirs jetables fabrique en interne jusqu’à l’outillage de ses machines. Objectif,  réduire les coûts et maîtriser ses technologies avec une règle précise, être toujours, au minimum, au niveau des meilleurs sur le marché,

« Nous investissons beaucoup dans notre outil de production. Nous sommes une société intégrée et nous fabriquons nous-mêmes l’ensemble de l’outillage des machines qui servent à la production de nos produits, ce qui améliore  la qualité et limite le recours aux sous-traitants » explique Sébastien Chaumont, directeur des opérations industrielles papeterie de la société BIC (Source Le Figaro 27/08/2013 Danièle Guinot)

 

32 – EXTERNALISATION: OUTSOURCING ET DELOCALISATION

 

" Nos avions sont vendus en dollars alors que nos coûts sont en euros. Nous avons dû, nous dit Airbus, augmenter nos achats en dollars, notamment aux Etats-Unis"

La forme la plus évoluée de l’outsourcing ? Une «  Supply Chain » spécifiquement élaborée  pour répondre aux besoins spécifiques d’une commande d’un client à partir d’un réseau de fournisseurs.

Dans l’Outsourcing, l’expérience m’a montré que le contrôle qualité des produits manufacturés par les sous-traitants est stratégique. Il est en effet essentiel d’assurer sur place le contrôle qualité soit par une équipe salariée par l’entreprise lorsque le volume d’affaires en permet la rentabilisation, soit par une société de service spécialisée sous contrat. Par exemple pour les produits sous-traités en Chine, il existe à Hong-Kong, comme à Shangai, des sociétés de service performantes qui assurent la certification qualité et le contrôle CE.

Il faut aussi avoir une visibilité parfaite de l’avancement de la production chez ses fournisseurs au sein de la supply-chain dont les activités doivent être coordonnées :

«I want to know where my products are in the chain to improve responsiveness and service. I want to know what exactly is the production plan of the suppliers, I want to know he received his raw material from his suppliers. Track and Trace. That’s where there are sensors products, boxes, pallets, containers? so that I better utilize my resources” (Source: MIT SMR Winter 2010)

Dans le monde concurrentiel auquel nous sommes aujourd'hui confrontés où la volatilité des marchés peut être importante, il est nécessaire d'adapter sa supply chain au temps court imposé par la volatilité, ce qui veut dire mettre en place un management raisonné de la volatilité qui peut amener à renoncer à une stratégie de délocalisation et d'outsourcing pour s'orienter vers des politiques d'approvisionnement plus "agiles", c'est le cas par exemple des industris textiles et de la mode féminine.

 

33 - “HAS OUTSOURCING GONE TOO FAR?”   (Mckinsey quaterly 2001)

“Time to rethink offshoring ?” (Mckinsey 2008)

« Ces entreprises qui reviennent en france » (Le Figaro 2010)

“ A shift in thinking about globalization. The mantra was low cost country sourcing, but with increasing oil prices and the increase in labor costs in developing countries, this mantra is dead ” (Source: MIT SMR Winter 2010)

« Les sociétés repensent l’externalisation » (Le Figaro Eco. Ch.L. 14/02/2011)

SMOBY, ROSSIGNOL, ATOL, YAMAHArelocalisent en France.
« Les raisons: une qualité insuffisante, délais de livraison aléatoires, coûts logistiques trop élevés, montée en gamme des produits fabriqués en France, rapprocher la production du bassin de consommation » (Source: Le Figaro 27/04/2013)

ADIDAS relocalise des usines en Europe: "Plus de 30 ans après avoir délocalisé ses sites de production en Asie du Sud-Est, Adidas va à nouveau fabriquer des modèles en Europe. L'équipementier allemand construit actuellement en Allemagne une usine nouvelle génération, entièrement robotisée et destinée à concevoir des chaussures sans coutures. Le modèle devrait s'exporter ensuite en France, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. L'objectif est clair pour Eric Liedtke, directeur mondial d'Adidas: "Produire près de nos marchés". Adidas souhaite réduire ses délais de production et de livraison: 45 jours d'ici à 2020, pour au moins la moitié de sa production, contre 18 mois entre la conception d'un article en Asie et sa commercialisation. En outre, le coût de la main-d'oeuvre asiatique augmente fortement, enfin, Adidas va réduire son empreinte carbonique" (Le Progrès 26/06/2015).

La Chine, où les salaires ont augmenté de 30 % depuis 2012, n'est plus un pays à bas coûts. Ses exportations plafonnent. (septembre 2015)

HONDA rapatrie la production de ses scooters au Japon. "C'est surtout la hausse rapide des coûts salariaux en Chine, rognant la compétitivité prix du pays avec une productivité faible, des contraintes logistiques de transport, des coûts énergétiques élevés et une une sécurité juridique incertaine, qui motive la décision de Honda". (Source, Le Figaro Eco - 15/09/2015 - Damien Durand)

"L'usine du monde pâtit d'une perte de compétitivité, dans le sillage de la hausse des salaires - entretenue par la diminution de la population en âge de travailler - sans montée en gamme suffisante de sa production" (source Le Revenu 16/10/2015 - Marianne PY)

"La fin des délocalisations":

"Bienvenue dans l'industrie 4.0. Grâce à la combinaison du numérique et de l'automatisation, il est possible d'augmenter les cadences, produire à la demande, et donc de supprimer les stocks, de raccourcir les délais de conception, et bientôt de faire fabriquer sur mesure sa paire de chaussures grâce aux imprimantes 3D qui seront installées dans les magasins" (Bloc-Notes de Jacques-Olivier Martin - 13/06/2016, Le Figaro Eco

Attention au risque de perte de savoir-faire et aux difficultés de coordination dans la gestion des interfaces entre modules provenant de sources industrielles différentes

Attention, Outsourcing et Offshoring augmentent le niveau de risque dans le cycle de production. Il semble nécessaire de mettre en place un « Risk management » et de préparer des solutions de rechange permettant de faire face à des risques naturels ou politiques. Rappelons nous l'impact dramatique du séisme de Fukushima qui a durement impacté les chaînes d'approvisionnement de l'industrie automobile.

 


34 - FRAGMENTATION ET EXTERNALISATION DE LA CHAINE DE VALEUR DE L'ENTREPRISE FONT CRAINDRE DES LICENCIEMENTS

LA REPONSE :

341 - Développer un Management et une main-d'oeuvre adaptables

avec une réallocation fréquente des compétences au gré des projets nouveaux à réaliser. La Polyvalence devient un outil essentiel pour assurer une meilleure pérennité de l'emploi. Mais celà se programme. La nouvelle loi sur la Formation professionnelle promulguée en mars 2014 devrait aider à atteindre ces objectifs.

342 - Donner la possibilité au personnel de l'entreprise de créér des activités nouvelles innovantes

par la mise en place de cellules autonomes de développement au sein de l'entreprise. Le meilleur exemple : LES TISSAGES DE CHARLIEU (LTC) et le lancement avec succès de l'ETOL qui a créé 7 emplois nouveaux dans une PME de 45 emplois !

343 - Développer fortement les activités où l'entreprise a des compétences inégalées sur le marché

en focalisant les investissements sur ces activités

344 - Fragmentation et Externalisation favorisent l'Innovation

en apportant une réponse rapide à la création de nouveaux produits et services, c'est le cas d'APPLE par  exemple, donc possibilités de création d'emplois nouveaux,

Une entreprise organisée de façon modulaire permet :

- De détecter très en amont les nouvelles tendances des marchés et des technologies par des informations multiples et la perception des signaux faibles mais convergents en provenance des réseaux et des partenaires de l’entreprise

- De devenir de ce fait un "Assembleur de Systèmes" lu i permettant d'aborder des activités nouvelles innovantes impensables dans une structure d'entreprise classique et créer ainsi des emplois nouveaux

 

4 – LA CONSTITUTION D'UN RESEAU DE PARTENAIRES DEVIENT STRATEGIQUE: « COMPETITION IS INCREASINGLY NETWORK AGAINST NETWORK » (MIT)

Modularisation et fragmentation de la chaîne de valeur imposent de construire un réseau de Partenaires sur lequel s’appuyer soit sur le territoire national soit à l’étranger.

Il n’y a de place que pour ceux opérant en réseaux et qui contrôlent parfaitement leur domaine d’excellence.

« Cies need to move from a focus on the competencies they own to those they are connected to » (Source MIT)

Les réseaux permettent de détecter très en amont les nouvelles tendances des marchés et des technologies par des informations multiples et la perception de signaux faibles mais convergents

 

# DANS UNE ECONOMIE MONDIALISEE, COMPLEXE ET HYPER CONCURRENTIELLE,UNE ENTREPRISE EST ORGANISEE DE FAÇON MODULAIRE ET EN RESEAU
 

Ce qui lui permet:
-  d'incorporer plus facilement a son processus de production de nombreux partenaires
- de leur donner la liberté d'innover simultanément et en parallèle au sein de leur propre module d'activité
- d'apporter ainsi une variété plus grande de réponses innovantes au cahier des charges d'un projet

 

 

 

 Dans une organisation modulaire l'entreprise architecte (qui coordonne, anime et contrôle le réseau) peut s'appuyer sur des entreprises relais, des "Entreprises Pivots" ou "Hub Firm" qui peuvent à leur tour jouer un rôle de firme architecte. (Source : Cahiers du GRES n° 2008-11)

(Source : Cahiers du GRES-Med KECHIDI- n° 2008-11 page 9)

 

41 – LE « NETWORK ORCHESTRATION »

Dans un environnement qui exige la flexibilité, les changements, le mouvement, les actifs tangibles sont souvent trop statiques et rigides pour constituer seuls un atout. Ils ont l’inconvénient de figer les situations.

 

La propriété des moyens de production limite toujours plus ou moins le degré de liberté dans le service à apporter au client.

Lorsqu'une entreprise possède ses propres moyens de production, elle peut avoir tendance  à donner priorité à l'utilisation de ses capacités de production au lieu de répondre aux besoins réels de ses clients

Le "Network Orchestration", par contre, identifie d'abord les besoins spécifiques du client et met en place une Supply Chain de production et de service dédiée.
La flexibilité est alors maximum :

 

Les coopérations offrent l’avantage de la flexibilité, c’est à dire la possibilité d’alliances à géométrie variable en fonction des programmes et des besoins qui varient dans le temps

« Un principe simple : créer une fédération des compétences. C'est-à-dire associer les meilleurs talents sous la direction d’une unique maîtrise d’œuvre, avec un partage clair des tâches en fonction des compétences de chacun des partenaires » (Charles EDELSTENNE, DG Groupe DASSAULT – Le Figaro 9/01/2013)

 

# LA COMPETENCE CLE DU DIRIGEANT ?

 

La capacité de mutualiser les talents d’individus et
d’entreprises dispersés dans le monde entier

 

La multiplication des partenaires de l'entreprise nécessite de savoir gérer des réseaux de plus en plus complexes, d'où apparition d'une nouvelle fonction stratégique au sein de l'entreprise le "Network Orchestration" (Source: "Competing in a Flat World", page 26 - Wharton School Publishing):

« Li & Fung is a network orchestrator in its purest form. The company owns no factories, no needles, and employs no factory workers. But where there is a network, there is a need for network orchestration. This role of designer and manager of the network is a new role and a new capability, which is often overlooked. But it is perhaps the most important capability .

L'entreprise devient un "Assembleur de systèmes" organisé en réseau

On passe de la question « Where to Do? » (Délocalisation), à la question «What to Do? » et «How to Do? » (Network Orchestration )

« Management under the mode of network Orchestration is dramatically different than the traditional concept of management” (Source WHARTON)

 

42 – LE FONCTIONNEMENT DES RESEAUX

Afin de fonctionner de façon performante, les réseaux doivent s’appuyer sur

Des Valeurs

- Des relations fortes, durables et confiantes entre les différents membres du réseau, "Respecter avant d'être respecté"
- Le désir d’échange, d’interactivité, de Co-création, "Donner d'abord et recevoir ensuite"
- Le désir de transmission mutuelle des savoirs c'est-à-dire de partage des connaissances autrefois tenues secrètes afin de créer une nouvelle valeur pour leur organisation, "Echange est le mot clé"
- Le désir de devenir ainsi un « Team Member »,"Participer pour être accepté".
(Les mots en italiques sont ceux de Zhu Mei Yi à propos des règles de fonctionnement des Diasporas Chinoises)
 

Des Règles De Fonctionnement
 

- Un Partenariat flexible capable de se reconfigurer en fonction des demandes clients
- Une organisation plate avec pouvoir au front office et « Incentive system »
- Formation et certification
- Réseau IT performant
- Dans les relations avec un sous-traitant ou un partenaire industriel, appliquer la règle « Mini-Maxi » : Pas moins de 30 % de chiffre d’affaire avec lui, sinon il n’est pas impliqué, pas plus de 70 % afin de lui assurer une certaine indépendance et lui permettre de se confronter aux idées nouvelles provenant d’autres compagnies donneurs d’ordres

(Source : Traduction de « Competing in a Flat World » Li and Fung)

Un Hub D’Animation et de Contrôle

Qui assure :

- Le Contrôle des Performances
- Une grande vigilance sur le partage et la diffusion de ses technologies imposée par le risque de perte de technologies

 

43 - « LA » COMPETENCE CLE DU DIRIGEANT ? LA CAPACITE DE MUTUALISER LES TALENTS D’INDIVIDUS ET D’ENTREPRISES DISPERSES DANS LE MONDE ENTIER

La multiplication des partenaires de l'entreprise nécessite de savoir gérer des réseaux de plus en plus complexes, d'où apparition d'une nouvelle fonction stratégique au sein de l'entreprise le "Network Orchestration" (Source: "Competing in a Flat World", page 26 - Wharton School Publishing):

Avec la multiplication des réseaux, la capacité de mutualiser les talents d’individus et d’entreprises dispersées devient stratégique, d'où l'émergence du "savoir faire faire" comme Compétence clé du dirigeant,

Kent Fisher, grand patron de la Supply Chain de Boeing, précise " 65% de la valeur ajoutée de nos avions sont chez les sous-traitants. Notre compétitivité dépend donc de la leur."

(Source : Valeurs Actuelles 18/04/2008)

Attention !

UNE MAUVAISE MAITRISE DE RESEAUX DISPERSES PEUT AMENER AU CHAOS

(Source : Valeurs Actuelles 18/04/2008)

Bernard Charlès, DG de Dassault Systèmes :
« Les outils numériques ont révolutionné l’aéronautique »,

« Boeing a rencontré des problèmes techniques … nos logiciels de simulation ont aidé Boeing à agir sur ces problèmes à postériori.
Dans les usines, la révolution numérique a généré un système de production révolutionnaire. Boeing a installé un monitoring numérique mondial qui donne une image en temps réel de l’état de la production de tous les partenaires d’un programme
».

Les difficultés d'il y a quelques années semblent maintenant surmontées.

« Airbus n’a pas seulement acheté un logiciel de conception numérique, il s’est approprié une plateforme collaborative qui permet à tous les partenaires du programme de travailler ensemble au niveau mondial, comme s’ils étaient géographiquement proches »
(Source : Le Figaro 20/06/2013, propos recueillis par Véronique Guillermard)

"L' A 400M victime de sa complexité. L'accident de Séville du 9 mai (2015) met en lumière les problèmes d'organisation auxquels AIRBUS GROUP est confronté" (Source: LF 31/05/2015 Véronique Guillermand)

Les Directeurs des Achats voient aussi leur rôle évoluer des achats et de la réduction des coûts à l’animation des ressources fournisseurs et à la « Co-Innovation » avec les différents partenaires de l’entreprise.

Attention aux conflits potentiels avec le responsable de la Supply Chain que l'on voit naître dans beaucoup d'entreprises

 

5 – RESEAUX ET PME

Modularisation, Fragmentation, Externalisation de la chaine de valeur et Fonctionnement en Réseau peuvent créer de nombreuses opportunités pour les PME : Chiffre d’affaires, Compétences nouvelles, Ouverture sur l’International.

Les entreprises vont s'appuyer de plus en plus sur un écosystème de start-up.

Ce seront sans aucun doute les strart-up qui développeront les innovations clés en matière d'internet des objets, de Big Data, d'intrelligence Artificielle ou de technologies mobiles

La participation aux Chaines de Valeur Mondiales est garante de stabilité:

« Les petites entreprises qui ont les capacités de se maintenir dans les chaînes de valeur en dépit d’une concurrence accrue ou qui parviennent à s’intégrer dans une de ces chaînes gagnent en stabilité et développent leurs activités.
Dans les faits, la coopération entre les différents maillons de la chaîne semble être un facteur essentiel. Les études de cas consacrées à l’industrie automobile et aux logiciels montrent clairement que l’intégration dans une grappe d’entreprise et que la coordination des activités avec des partenaires en amont et en aval augmentent toutes deux les chances de réussite des petites entreprises dans la chaîne de valeur
»
(Source : Etude OCDE 2007 « Progresser dans la chaîne de valeur »)

Il faut savoir entrer dans les réseaux et devenir un « Team Member » :

- Ceux de son Industrie
- Mais aussi ceux de son environnement proche (Pôle de compétitivité, laboratoire de recherche universitaire, réseaux financiers d’aides aux PME …)
- Et dans les « Supply Chain » en participant à un segment précis au sein d’une « Supply chain » complexe
Pour cela une très bonne connaissance des réseaux est nécessaire

Pour cela, il est nécessaire d'avoir :

- Une très bonne connaissance des réseaux de son métier et de son environnement (Clusters)
- Une parfaite maîtrise de son domaine d'excellence
- Une gestion rigoureuse de son entreprise

 

6- LES DEUX MOTS-CLES DE LA DECENNIE QUI IRRIGENT TOUTES LES STRATEGIES DE L'ENTREPRISE

OPEN: L’ENTREPRISE EST OUVERTE ET DANS UNE STRATEGIE “OUTSIDE-IN”

(OPEN INNOVATION, CROWDSOURCING, CO-CRÉATION, COMMUNITY MANAGEMENT)
 

NETWORK: L'ENTREPRISE EST ORGANISEE EN RESEAU

(PARTAGE DE CONNAISSANCE, ECHANGE D'EXPERIENCE, SUPPLY CHAIN EN RESEAU, RESEAUX SOCIAUX, PARTENARIAT DE PRODUCTION, DE COMMERCIALISATION, DE CO-CREATION)
 

# IL N'Y A DE PLACE QUE POUR CEUX OPERANT EN RESEAU ET QUI CONTROLENT PARFAITEMENT LEUR DOMAINE D'EXCELLENCE   

                                   

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