Dernière modification le 24/07/2017

Le nouveau Jeu Concurrentiel

SOMMAIRE

Concurrence - Différenciation - Expérience Client - Chaine de Valeur - Innovation - Co-Création - Utilité - Usage - Avantage Compétitif - Mass Customization - Open Innovation - Intelligence Collective - Expérimentation

1 - Le Monde Change profondément, Changeons les règles du Jeu Concurrentiel

2 - Arrêtons de Penser Concurrence et Différenciation... pour se Focaliser sur le Client

3 - Arrêtons de mettre le Client au coeur de l'entreprise... pour mettre l'entreprise au coeur du Client

4 - Innovons en prenant en compte les Désirs des Consommateurs de Participer à la Conception et à la Personnalisation des Produits

5 - Faisons Appel à l'"Open Innovation", à l'Intelligence Collective et au Partenariat

6 - Toute Société ayant une Marque ou une Réputation à Défendre est Vulnérable

7 - Si un Intermédaire a un coût dans la Chaine de Valeur Ajoutée et qu'il peut être Court-Circuité, il sera Court-Circuité

8 - Adoptons une Stratégie d'Expérimentation

9 - "Outside In" versus "Inside Out"

 

Ouvrages sur le nouveau jeu concurrentiel

Strategie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

The Age of Access: How the Shift from Ownership to Access is Transforming Modern Life

Le Lean au service du client : Ce que le client veut - Quand il veut - Où il veut

 

 

1 - LE MONDE CHANGE PROFONDEMENT, CHANGEONS LES REGLES DU JEU CONCURRENTIEL

11- L’ENVIRONNEMENT MONDIAL BOULEVERSE LES STRATEGIES DE L’ENTREPRISE :

  • Des opportunités de marchés naissent partout dans le monde, mais, La concurrence mondiale devient intense, imprévisible, conflictuelle,

en particulier en provenance des Pays Emergents à bas coût de main d’œuvre qui  bouleversent le jeu concurrentiel
"Competing with everyone, from everywhere, for everything" (BCG - Globality)

  • La durée de vie de beaucoup de produits s'effondre, moins de 18 mois, avec une tendance générale à la réduction des cycles d’innovation
  • La dimension contractuelle n'est plus respectée, est sans cesse contournée, remise en cause, voir même attaquée. On passe d'une gestion basée sur le contrat qui implique une certaine continuité à une gestion de la mobilité et du changement permanent
  • Le copyright et les brevets sont de plus en plus ignorés ou contournés.
  • Les comportements des clients et des consommateurs changent profondément avec internet
  • Le Numérique bouleverse les stratégies: Objets Connectés, Big Data, Ubérisation des métiers
  • Le "Dynamic Pricing", c'est à dire, l'adaptation des prix en fonction de l'offre et de la demande sur le modèle des compagnies aériennes se développe dans de nombreux secteurs.

Nous entrons dans une « Economie en Réseaux » où la compétition est de plus en plus réseaux contre réseaux,
L’entreprise doit, en conséquence, s’adapter au changement permanent et voir autrement l’avantage concurrentiel

Pour Jacques Aschenbroich, PDG de VALEO, "L'industrie automobile, pendant des décennies, a fonctionné dans un environnement dans lequel le moteur a combustion était en lui-même une barrière à l'entrée très forte. Avec le moteur électrique, c'est différent. On pourrait voir apparaître de nouveaux "Tesla" dans les années qui viennent, mais aussi tous les nouveaux acteurs - les Uber, Lyft, gett, Tencent, Baidu... - qui veulent rendre plus facile et plus digitale l'utilisation d'un véhicule avec chauffeur dans un milieu urbain. C'est encore marginal en termes de poids économique, mais ce mouvement de fond est en marche. Il faut qu'on soit capable de prendre les vagues au rythme où elles arrivent. Mon rêve, c'est de faire de Valeo une énorme start-up. C'est le but de nos efforts d'innovation, que nous allons poursuivre." (Le Figaro Eco. - Propos recueillis par Bertille Bayart et Emmanuel Egloff - 27/07/2016)

 

12 - UN NOUVEAU JEU CONCURRENTIEL S’IMPOSE :

 « ARRETONS DE PENSER CONCURRENCE ET DIFFERENCIATION … POUR SE FOCALISER SUR LE CLIENT

« ARRETONS DE METTRE LE CLIENT AU CŒUR DE L’ENTREPRISE… POUR METTRE L’ENTREPRISE AU CŒUR DU CLIENT

« AYONS UNE CONNAISSANCE INTIME ET COMPLETE DE LA CHAINE DE VALEUR DU CLIENT

« ET CO-CREONS DES PRODUITS INNOVANTS EN PARTENARIAT AVEC LUI

« INNOVONS EN PRENANT EN COMPTE LES DESIRS DES CONSOMMATEURS DE PARTICIPER A LA CONCEPTION ET A LA PERSONNALISATION DES PRODUITS 

« FAISONS APPEL A L' "OPEN INNOVATION" ET A L’INTELLIGENCE COLLECTIVE, AUCUNE ENTREPRISE NE POUVANT, SEULE, CREER TOUTES LES INNOVATIONS NECESSAIRES

« ASSURONS UNE SURVEILLANCE QUOTIDIENNE ACTIVE DES RESEAUX SOCIAUX ET ADOPTONS UNE STRATEGIE DE REPONSE RAPIDE, TOUTE SOCIETE AYANT UNE MARQUE OU UNE REPUTATION A DEFENDRE EST VULNERABLE

« SI UN INTERMEDIAIRE A UN COUT DANS LA CHAINE DE VALEUR AJOUTEE ET QU’IL PEUT ETRE COURT-CIRCUITE, IL SERA COURT-CIRCUITE : "NO MORE MIDDLEMEN"

« ADOPTONS UNE STRATEGIE D'EXPERIMENTATION : « JUST TRY IT ! » GOOGLE

« IL N’Y A DE PLACE QUE POUR CEUX OPERANT EN RESEAUX ET QUI CONTROLENT PARFAITEMENT LEUR DOMAINE D’EXCELLENCE.

Voir le Power Point, " Le Nouveau Jeu Concurrentiel"

2 – ARRÊTONS DE PENSER CONCURRENCE ET DIFFERENCIATION...POUR SE FOCALISER SUR LE CLIENT

"Pour croître, tournez le dos à vos concurrents" Les Echos, (cité sur la page de couverture de l'ouvrage de W.Chan Kim et Renée Mauborgne: "Stratégie Océan Bleu" )

L' approche compétitive traditionnelle centrée sur la différenciation peut même se révéler dangereuse car en se focalisant sur la concurrence, l'entreprise risque de finir par imiter plus ou moins les produits de ses concurrents et  ne pas voir les opportunités entièrement nouvelles qui naissent partout dans le monde.

Si l'entreprise collecte les mêmes données, à partir des mêmes sources, que ses concurrents sur le même DAS (Domaine d'Activité Stratégique défini par trois critères: la Fonction servie, le groupe de clients ou de consommateurs servis et les technologies en concurrence), tous arriverons aux mêmes conclusions et innoverons de la même façon. Pour être vraiment innovatrices, les entreprises doivent sortir des normes de l'industrie et regarder ailleurs. Le benchmarking ne permet au mieux que d'être le second sur son marché.

 

 

Trop souvent, les normes d'une industrie et la "façon de faire les choses" créent des barrières à l'innovation.

APPLE a connu une période de déclin avant le retour de Steve Jobs en 1997, explique Jonathan Ive, le designer de génie d’Apple, car selon lui, l’entreprise à cette époque, « a perdu son identité et sa personnalité en cherchant à s’adapter aux standards de l’industrie »

« Dans le cas de GO SPORT, l’erreur a été de vouloir copier le leader, un géant de la distribution du sport. GO SPORT est un magasin de proximité créé par des sportifs de haut niveau. Dans leur magasin régnait une atmosphère sportive, détendue, familiale. GO SPORT ne pouvait pas passer brusquement de ce modèle artisanal au modèle de distribution de masse. » (Pierre LETZELTER, Président de GO SPORT – Valeurs Actuelles 21/01/2010)

L'entreprise doit passer d'un jeu concurrentiel basé sur la recherche d'une différenciation des produits par rapport à ceux de la concurrence à un jeu basé sur le client, la connaissance intime de sa chaîne de valeur, la connaissance de l'utilité et du "job" (l'usage) que le produit/service doit réaliser pour le client. Là se trouve le véritable Avantage Compétitif, et pour cela, l'entreprise doit:
 

 

- Partager Totalement l'Expérience que vit le Client tout au long des différentes étapes de sa chaîne de valeur interne et co-créer avec lui des produits et services innovants.

- Mettre au ceur de ses stratégies l'analyse des données (Big Data, Internet des objets) provenant des capteurs implantés au sein des produits et des chaînes de production pour créer une valeur nouvelle pour le client.

"Au coeur du sujet: connaître nos consommateurs mieux qu'ils se connaissent eux-même. C'est lié à l'analyse des mégadonnées, l'analyse prédictive et l'intelligence artificielle" (Source, Johann Jungwirth - Chef de la "Transformation Numérique" de Volkswagen - L'Usine Digitale 16/06/2016)

"Le digital va tout changer" estime le PDG de L'OREAL.

"Le digital va aider les entreprises à mieux connaître leurs clients. Leurs vendeurs seront équipés de mobiles pour mieux les servir en boutique. Ils seront ainsi capables demain de voir les achats réalisés par tel client arrivant de Tokyo et de lui réserver ainsi les articles qu'ils préfèrent.." (Source, EtudeExane BNP Paribas - Les Echos 2/10/2016)

SANOFI - Gilles CAMOIN, VP : « Avec le numérique, il faut se demander comment on va disrupter sa propre entreprise, ce qu’il est difficile de faire seul. On doit se demander comment faire radicalement différent en faisant abstraction de ce qui existe, on arrive alors à avoir des idées originales et riches en valeur ajoutée. Il faut oser le faire…repérer les idées qui sont à l’extérieur pour les amener à l’intérieur : Cela bouillonne de partout, il faut sortir, aller comprendre, aller écouter. On ne doit pas se focaliser seulement sur son propre écosystème ». (Cigref, la Supply Chain et l’entreprise numérique, publié le 2/08/2016 par Entreprise Numérique).

En fait, dans le monde concurrentiel actuel, ce n'est pas tant le produit en lui-même que l'entreprise doit vendre mais bien la "Fonction Servie", ce qui est une notion beaucoup plus large.

"The key challenge: Managing the increasingly complex, omnichannel customer pathways that define the overall experience with a brand. Each channel has a defined role at each step on the customer pathway. At any point along the path, a customer may transition seamlessly among channels depending on what's most convenient. For example, a customer may browse online with a mobile device, receive relevant offers through e-mail, and obtain service and support in a store" (source BCG e-alert October 2015)

Georges Plassat, PDG de CARREFOUR: "Le groupe s'est profondément transformé. Nous avons d'abord effectué un retour aux fondamentaux du métier pour notamment relancer nos hypermarchés et notre image-prix. Puis nous avons pris le virage du multiformat pour servir le consommateur où qu'il se trouve, sachant qu'il opère à chaque fois un arbitrage prix-service-distance. Aujourd'hui, un client Carrefour ne fréquente pas un seul format de magasin. La troisième étape, dans laquelle nous entrons, c'est de connecter nos magasins à nos clients, et de passer du multiformat à l'omnicanal. La digitalisation nous permet de converser avec eux et de montrer la diversité de nos services: ils peuvent acheter en magasin ou depuis leur mobile, et dans les deux cas choisir de se faire livrer ou de récupérer leurs achats en magasin." (Source, Le Figaro Eco 29/07/2016 - Propos recueillis par IvanLetellier)

MAZARINE Agence de Communication – Grégoire Hardy, Responsable du pôle Social Media
« Depuis quelques mois, c’est le grand rush ! Tous nos clients veulent être présents sur l’ensemble des réseaux. C’est une totale remise en question pour eux mais aussi pour nous. Il y a dix ans, les marques communiquaient via une campagne de publicité et un spot télé. Aujourd’hui, elles doivent être présents partout et adapter leur discours aux différents réseaux sociaux. Pas question de poster le même contenu sur Instagram, Facebook, Snapchat, You Tube ou Periscope ! Chaque contenu doit être complémentaire, et c’est bien là toute la complexité. Notre métier a changé. Aujourd’hui, lorsqu’on travaille une campagne, on pense global, c'est-à-dire que l’on pense aux médias classiques - journaux, télé, radio – mais aussi à l’ensemble du Digital, Web, et réseaux sociaux. » (Source : Madame Figaro 4/11/2016)

 

3 - « ARRETONS DE METTRE LE CLIENT AU CŒUR DE L’ENTREPRISE… POUR METTRE L’ENTREPRISE AU CŒUR DU CLIENT »

 

31 - METTRE LE CLIENT AU CŒUR DE L’ENTREPRISE ? c’est trop souvent oublier le client au profit de l’offre de produits de l’entreprise

C’est l’immerger dans les produits de l’entreprise, c’est privilégier le catalogue de l’entreprise au détriment du besoin réel du client.

Les entreprises pensent mettre le client au centre de leur stratégie mais si l'on pose cette question :
"Y-a-t-il un accord dans votre entreprise sur le fait que la compréhension des besoins du client est la clé du succès et de l'innovation ? Toutes répondent par l'affirmative  mais le problème, c'est que moins de 5% des entreprises interrogées disent avoir, parmi leur personnel, un consensus sur une définition précise de ce qu'est le besoin client : ceci est une cause majeure de l'échec du processus d'innovation"
(Etude du MIT SLOAN réalisée en 2008 sur plusieurs centaines d'entreprises dans le monde)

 

 

32 - METTRE L'ENTREPRISE AU COEUR DU CLIENT ? C’est avoir une connaissance intime des différentes étapes de sa chaine de valeur pour Co-créer avec lui des produits et services innovants

C'est:

Partager avec lui ce qu’il vit à chacune de ces étapes…

Avoir des interactions performantes à chacun des points de contacts multiples qui existent entre lui et l’entreprise, (Recherche, mise au point de produits, prise de commande, suivi de production, logistique, facturation, SAV etc…), qui ne sont ni exploités, ni valorisés, ni évalués

Avoir, de l’intérieur, une compréhension parfaite de l’Utilité et du Job (l’usage) que le produit/service doit réaliser. L'analyse des données et des paramètres de fonctionnement (Big Data) provenant de capteurs d'utilisation (Objets Connectés) permet une transition vers le service dans de nombreux domaines.

C'est "L'industrie, services compris", thème de la sixième édition des Assises de l'Industrie organisée en novembre 2015 par l'Usine Nouvelle: "La lame de fond du Numérique contraindra les entreprises (en particulier toutes celles qui fabriquent des biens de consommation) à considérer leurs clients finaux comme des utilisateurs. C'est un changement de paradigme qui va contraindre l'entreprise à adapter son business model en conséquence et à vendre des usages plus que des produits". (Source: L'Usine Digitale 3/11/2015 - Charles Foucault)

AIRBUS veut devenir un géant des services et de la maintenance:

- Garantie des coûts de maintenance sur la base d'un montant par heure de vol que l'on appelle "flight hour services"

- Maintenance prédictive. Il s'agit de repérer les signaux faibles émis par une pièce défaillante, ce qui permet de programmer son remplacement avant la panne. A cet effet, Airbus a noué un partenariat avec IBM pour développer des logiciels adaptés au traitements et au stockage des données

- Modification d'avion en cours de vie, que ce soit dans la cabine, dans les systèmes, les structures ou la connectivité

- Aide aux compagnies pour l'optimisation des coûts d'utilisation et l'amélioration des taux de disponibilité (Source, Le Figaro Eco 12/07/2016 - Véronique Guillemard)

La forme la plus aboutie de la stratégie concurrentielle basée sur l'Usage se concrétise par la vente de l'utilisation que le client fait du produit et  donc de son usage et non plus la vente du produit en lui-même. Le cas le plus emblématique de cette stratégie est celui de MICHELIN qui propose à la vente des KM parcourus et non plus des pneus ou les constructeurs automobiles qui vendront, eux aussi, des KM et non plus des voitures. Avec le développement de l'assurance à l'usage ou les contrats d'entretien, on commence à s'en approcher.

"L'objectif des plateformes comme Uber n'est pas de remplacer les taxis, mais d'offrir une alternative à la possession de la voiture" (Source Pierre Veltz - "La société Hyper-Industrielle" Edition du Seuil)

Pour Carlos Tavares, Président du directoire du Groupe PSA, "Le plan Push to Pass reconnaît très clairement l'évolution des attentes en matière de mobilité de nos clients, qui accordent de plus en plus d'importance à l'usage et de moins en moins à la propriété. PSA veut être un acteur de cette tendance en faisant du Groupe pas seulement un fabricant d'excellentes voitures, mais également un fournisseur de services de mobilité". (Source, Le Figaro Eco -  6/04/2016 - Propos recueillis par Bertille Bayart et Emmanuel Eglofff)

"La mobilité est un besoin humain fondamental; l'industrie automobile ne l'est pas", déclarait au cours de l'été 2016, le Président de BMW, Peter Schwarzenbauer. (Source Pierre Veltz - "La société Hyper-Industrielle" Edition du Seuil)

PSA lance une application sur smartphone avec Free2move et poursuit ainsi son développement comme fournisseur de mobilité dans l'autopartage. Free2move peut proposer des services d'autopartage gérés par PSA, mais pas seulement. Cette offre va plus loin en permettant à ses utilisateurs d'opter pour des services de mobilité de concurrents directs de PSA. Free2move est d'ores et déjà disponible dans 5 pays. (Le Figaro 3/02/2017 - Emmanuel Egloff))

Des robots-taxis, sans chauffeurs, seront exploités directement par PSA, dans le cadre de sa marque Free2move destinée à coiffer toutes les offres de nouveaux services de mobilité. PSA va ainsi concurrencer directement UBER  (Source, le Figaro 4/05/2017 - Emmanuel Egloff).

"Nous avons des ambitions élevées, puisque nous comptons disposer de plusieurs milliers de voitures sans chauffeurs offrant des services de transport à la demande dans des villes en Europe ou aux Etats-Unis d'ici à 2020", se réjouit Anne Laliron, responsable du Business Lab de PSA.

 

Il est cependant indispensable d'aller "au-delà de l'écoute du client" pour l'entraîner vers des horizons nouveaux et totalement innovants et ainsi faire partie des entreprises qui "conduisent les clients là où ils veulent aller, mais sans le savoir pour le moment. Dans ce dernier cas, le client n'est pas seulemet satisfait, il est en permanence ébloui?" souligne Gary HAMEL dans son livre "La Conquête du Futur" (Dunod 2005 - ISBN 2 10 04 9586 0 - page 105)

 "Les sociétés qui cherchent trop à coller aux besoins actuels de leurs clients sont aveuglées et ne voient pas les innovations de rupture qui vont, elles, répondre aux besoins de demain. Elles sont vite dépassées par des challengers plus imaginatifs". (Source Le Revenu 5/11 février 2016).

C'est la source d'un grand nombre d'innovations co-créées avec le client, la création de valeur repose de plus en plus sur la qualité de ces interactions avec le client.

Lorsque un travail aussi complet a été réalisé avec un client et qu'il en ressort des idées innovantes, les liens entre l'entreprise et son client sont très forts et difficilement copiables par la concurrence

Là se trouve le véritable Avantage Compétitif

The quality and history of your relationship is perhaps the only source of competitive advantage that ultimately cannot be copied"
(Moira Clarke Dr. Henley Business School Center for Customer Management - University of Reading)

 

4 - INNOVONS EN PRENANT EN COMPTE LES DESIRS DES CONSOMMATEURS DE PARTICIPER A LA CONCEPTION ET A LA PERSONNALISATION DES PRODUITS

 

41 - LE CLIENT COMME LE CONSOMMATEUR DEVIENNENT DES "PROSUMER"
(Producer/consumer, pour reprendre le nom imaginé par Alwin Toffler)

Dominique SEAU, PDG d' EMINENCE : "Il faut aujourd'hui aller plus loin et entrer dans un dialogue avec les consommateurs, savoir qui ils sont, ce qu'ils achètent et ce qu'ils veulent, afin de s'adapter à la demande". (Source: LF 31/05/2015, Corinne Caillaud)

Yannick Fierling, Directeur HAIER Europe: "Le mot d'ordre de notre PDG est zéro distance avec le client. Nous avons conçu notre premier climatiseur en tenant compte de 700 000 commentaires des internautes, qui ont pu prendre part à chaque étape du développement". (Source LF 6/07/2015 - Annelot Huugen)

« Les marketeurs, nous dit IBM dans sa publicité, ne s’adressent plus à des segments de marché, ils engagent des conversations avec chaque individu (ou chaque client) »

 

 

Les nouvelles technologies de l'information et de la communication ont changé le comportement du consommateur devenu connecté, informé, actif. Il exprime de plus en plus ses besoins, ses attentes, les fonctions qu'il souhaite voir servies. Il recherche une interaction avec l'entreprise

Il exprime ses attentes ainsi :

• "Let me be part of it"
• "Make it mine"
• "Let me call, click or visit"
• "Give me more for my money"
• "Give me search and decision tools"
(Source: MIT SMR summer 2008)

 

Comment les intégrer dans nos stratégies ?

"De nombreuses entreprises sont toujours coincées, bien malgré elles, dans un paradigme qui met l'entreprise au centre de la création de valeur. Elles ne parviennent pas à faire participer le public à l'amélioration des produits et des services qu'elles proposent... Elles ont du mal à saisir ce que les gens recherchent réellement, ce qui peut se révéler frustrant pour les clients. En conséquence, les taux de satisfaction baissent ou stagnent dans de nombreux secteurs, et la fidélité client est en train de passer de mode." (Source: L'entreprise co-créative - Francis Gouillart - Vuibert 2011)

 

42 - LES ENTREPRISES DEVIENNENT "DES ORGANISATEURS DE CREATION DE VALEUR"

L'entreprise va répondre à ces aspirations en ouvrant aux clients comme aux consommateurs la possibilité de participer, de co-créer et de contribuer à la création de valeur relative à la satisfaction de ses propres besoins.

Ces attentes changent le paradigme de la production :

"JUST IN TIME" devient "JUST IN TIME, JUST FOR ME"

On passe d'un paradigme de "Mass Production" à un paradigme de "Mass Customization".

C’est souvent, mettre en place un réseau (Supply Chain) de fournisseurs et sous-traitants spécifiques pour chaque commande originale des clients, ce qui permet de répondre à la nécessaire flexibilité imposée par la customisation des produits.

Les attentes des nouveaux consommateurs sonnent-ils le glas des marchés de masse ?

Le "Mass Market is Dead" disent les Américains.

"Empowered end consumers now expect mass customisation and instantaneous response" (Li and Fung's - Competing in a flat world)

« Il ne s'agit pas de savoir exactement ce que chaque consommateur individuel veut, puis de produire des produits spécifiques, entièrement individualisés, pour satisfaire leurs demandes, et ceci, à un coût correspondant à une production de masse, mais de développer un ensemble de moyens et de compétences permettant de compléter et d'enrichir l'activité existante. » (MIT SMR spring 2009)

Les processus de production devront s'adapter et passer à des systèmes de production numérisés.

"Il faut rendre les outils de production plus efficaces et plus innovants. La numérisation de l'industrie permet de gagner en agilité et en adaptabilité, Les enjeux sont cruciaux" souligne Bernard Charlès, Directeur général de DASSAULT SYSTEMES. La production personnalisée remplace peu à peu la production de masse, dans de nombreux domaines. Par exemple, il devient possible de commander une paire de baskets, un vélo, une voiture "sur mesure" avec des spécifités propres à chacun, sans que le prix s'en trouve affecté

"Once you start moving in this direction, you can't have your engineers over there in the corner having a great idea and creating something, then have your sales team going out and selling the same exact product to everybody" (Rotman magazine Fall 2008)

Le MIT fait ressortir que la "Customisation de masse" requiert un ensemble de trois capacités complémentaires:

- La capacité à identifier les "attributs" d'un produit sur lesquels les clients ou groupes de clients ont des besoins ou des attentes différentes ( Ex. Citroën DS ou "Swift so'color", les portables Dell...)

- La capacité à aider les clients à identifier ou construire des solutions qui puissent répondre à leurs besoins particuliers, ce qui correspond à l'une des attentes des clients : "Give me search and decision tools", en leur mettant à disposition des outils de design simples à utiliser (CAD par exemple) ou un assortiment de modules de base ou de fonctionnalités préconçues au sein desquels les clients pourront puiser pour customiser leur produit,

(Trois exemples de PME de la Loire ayant appliqué avec succès ces principes : "l'Orangerie - Luc perron", "Loire Fonderie - Martin Lecole", "Desgranges - Tool Management"  sans parler de Dell, Adidas ou de l'industrie automobile)

- La capacité à réutiliser et recombiner l'organisation existante et les ressources de la chaîne de valeur de l’entreprise, en s'appuyant en particulier sur la Modularisation et la Fragmentation de la chaîne de production et la modularisation des produits eux-mêmes ainsi qu'une plus grande flexibilité des hommes et des machines

(Pour en savoir plus sur la Modularisation et la Fragmentation, voir "l'explosion des chaînes de valeur")

 

5 – FAISONS APPEL A L' "OPEN INNOVATION", A L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ET AU PARTENARIAT

51 - LA RAPIDITE ET LA COMPLEXITE DES CHANGEMENTS SONT TELLES QU’AUCUNE ENTREPRISE NE PEUT, SEULE, CREER TOUTES LES INNOVATIONS NECESSAIRES

De la Co-Création de produits ou services nouveaux avec ses clients à l’appel à l’Intelligence Collective (Crowdsourcing) pour répondre à un problème technologique non résolu ou créer des produits innovants, l’Open innovation s’impose de plus en plus aux entreprises.

PROCTER & GAMBLE en est un modèle emblématique. Avec son programme "Connect + Develop", lancé au début des années 2000, P&G s'est fixé des objectifs ambitieux : "trouver en externe 50% de nouvelles idées" avec la devise suivante pour éliminer le barrage à toute innovation non produite en interne : "Fièrement découvert ailleurs"

"L'entreprise 2020 sera une organisation totalement imbriquée au sein d'un écosystème dans lequel de nouveaux partenariats stratégiques et des alliances se nouent, aussi bien avec les clients, les fournisseurs que les concurrents."

"Anticiper l'évolution des diférents acteurs de l'écosystème et s'allier. S'engager sur l'atteinte d'objectifs communs et de partage de la valeur. Il est possible de mettre en place des partenariats stratégiques dés que l'on a des objectifs communs de création de valeur. C'est en cela que le partenariat est stratégique et qu'il est tout à fait différent de la relation traditionnelle client-fournisseur, dans laquelle les parties sont liées par un contrat de fourniture de service" (Source Cigref Entreprise 2020 à l'ère du numérique).

 

 

Les entreprises vont s'appuyer de plus en plus sur un ecosystème de start-up. Ce seront sans aucun doute les strart-up qui développeront les innovations clés en matière d'internet des objets, de Big Data, d'intelligence Artificielle ou de technologie mobile.

HAVAS, par exemple, en a bien compris le principe et a racheté dans cet esprit l'américain Victors & Spoils, qui fait appel au Crowdsourcing et n'a pas de créatifs intégrés mais s'appuie sur "une équipe collaborative de 6000 talents créatifs répartis dans le monde entier. Grâce à ce modèle innovant, l'agence offre à ses clients une créativité de très haut niveau et un excellent rapport coût/efficacité" (Figaro Economie 4/04/2012)

Le DG d'Havas a annoncé que l'agence allait créer "Un crowd Havas de 15000 personnes, constituant ainsi un vivier d'idées" (idem)

MICHELIN: " Je crois,nous dit Jean-Dominique Senard, Président du Groupe MICHELIN, qu'il est fondamental de pouvoir bénéficier de l'expérience de regards neufs. L'ouverture vers l' "intelligence extérieure " se traduit aussi par une augmentation significative des accords de recherche et de partenariats de long terme avec de prestigieuses universités ou laboratoies dans le monde. L'Open Innovation ne va pas tarder à représenter 20% de la recherche de Michelin ce qui est une véritable évolution pour le Groupe" (Source: La Lettre de SIPAREX, Juillet 2014 - N° 62)

GENERAL ELECTRIC: " a ouvert un grand laboratoire de développeurs, "La Digital Foundry", créant ainsi un éco-système capable de produire des applications afin de rendre ses produits plus efficaces. "En 2016, nous lançons, en plus, la première plateforme d'internet industriel basé sur le cloud: Predix". Predix est une plateforme sur laquelle les clients de GE pourront se connecter afin d'utiliser les applications déjà développées par GE ou de développer les leurs. "Nous construisons un véritable écosystème ouvert sur lequel nos 20 000 développeurs et tous ceux de nos clients pourront développer des applis ou réutiliser celles déjà existantes. Nous allons accélérer le processus d'innovation", explique Vincent Champain, directeur général La Digital Foundry à Paris (Source, Le Figaro ECO. - 23/03/2016 - Enguérand Renault)

 

52 - DES SOCIETES SE SONT CREEES SUR LE NET AFIN DE PERMETTRE A TOUTE PERSONNE INTERESSEE DE PARTICIPER A LA RECHERCHE D'INNOVATIONS

Et ceci, pour de nombreuses sociétés tierces, sans en faire partie, par exemple:
Innocentive.com, Ninesigma.com, Yet2.com, Inno360, Fellowforce.com, etc.

Cette approche Collaborative est de nature à faire baisser les coûts, réduire les risques ("Vous payez seulement en cas de succès") et accélérer l'innovation

 

6 - TOUTE SOCIETE AYANT UNE MARQUE OU UNE REPUTATION A DEFENDRE EST VULNERABLE
 

En raison du pouvoir d'évaluer et de recommander des clients et consommateurs

Plus de 30% de ce qui se dit sur internet au sujet d'une marque, d'un produit ou d'un service vient des consommateurs et des clients par l'intermédiaire des blogs , des forums d'échange et des réseaux sociaux.

Dans un monde ultra transparent où la communication est instantanée, chaque pas (ou-faux pas) d'une marque est examiné en détail sur le net.

 

61 - LES ENTREPRISES PEUVENT AINSI ETRE EXPOSEES A UN DANGER MAJEUR NE D'UNE "CONTRE-COMMUNICATION" MAL MAITRISEE SUR LES BLOGS ET LES RESEAUX SOCIAUX

Inversement, des clients satisfaits orientent de nouveaux clients vers les entreprises dont ils se font les revendeurs d'où l'importance pour celles-ci de nouer des relations suivies avec leurs clients et de communiquer sur le réseau internet.

62 - ASSURONS UNE SURVEILLANCE QUOTIDIENNE ACTIVE DES RESEAUX SOCIAUX ET ADOPTONS UNE STRATEGIE DE REPONSE RAPIDE,

 

7 - SI UN INTERMEDIAIRE A UN COÛT DANS LA CHAINE DE VALEUR AJOUTEE ET QU’IL PEUT ETRE COURT-CIRCUITE, IL SERA COURT-CIRCUITE

 

71 - NO MORE MIDDLEMEN

 

 

L'économie de l'information a une règle claire :

 « Si un intermédiaire a un coût dans la chaîne de valeur ajoutée et qu’il peut être court-circuité, il sera court-circuité »

Est-ce la fin des intermédiaires ? Les Américains semblent avoir tranché lorsqu'ils déclarent "No More Middlemen »

Quelle stratégie doit mener une entreprise qui diffuse ses produits par un réseau de revendeurs lorsque les clients finaux demandent une relation commerciale directe par internet avec le fabricant sans passer par les revendeurs ?

Quelle est l’évolution à LT de la distribution face aux mutations technologiques nées du numérique, du développement des sites internet, de l’e-commerce, de la dématérialisation des biens culturels ?

 

72 - IMPACT DE L'ECONOMIE DU PARTAGE, DE L'ECHANGE ET DE L'UBERISATION

Airbnb, Wimdu, Housetrip, Uber, BlaBlaCar...Ces sites bouleversent l'économie traditionnelle. C'est une révolution tournée vers le consommateur.

l'Economie du Partage et de l'Echange  "contourne les acteurs habituels d'un secteur en mettant en relation directement des internautes et en leur permettant d'échanger grâce à une plateforme numérique... AirBnB en est un exemple emblématique en mettant en relation des internautes disposant de chambres ou d’appartements à louer avec d’autres internautes qui cherchent un hébergement temporaire à l’occasion d’un déplacement personnel ou professionnel. En l’espace de 5 ans, la société a développé une offre de plus de 600 000 logements qui ont permis de loger plus de 11 millions de voyageurs.et est en passe de devenir le premier "groupe hôtelier" du monde". (Tweet Maxim Baffert, CEO PUBLICIS PERFORMANCE - 26/03/2014)

Le PDG d'ACCORHOTELS, Sébastien Bazin explique comment le groupe riposte à la concurrence née du digital "Soyons clairs, je ne fait pas une phobie d'Aibnb, c'est un bon concept. Cela nous oblige à noius remettre en cause et cela, c'est plutôt sain. Nos équipes débordent d'ambition et d'idées. Je n'ai rien contre la promesse initiale d'Airbnb, celle de la location occasionnelle d'une chambre ou d'un logement inoccupé ou de sa résidence principale. Mais force est de constater qu'on s'est beaucoup éloigné de ce concept !  Les trois quarts des clients d'Airbnb ne rencontrent jamais le propriétaire des lieux. Et une partie significative de l'offre est clairement à caractère commercial et professionnel. Derrière les annonces on trouve des marchands de biens, pas de l'économie collaborative !" (Source, Le Figaro Eco. 20/12/2015 - Propos recueillis par Bertille Bayart et mathilde de Visseyrias).

"Cette volonté de renforcer les liens avec les utilisateurs finaux des produits est une préoccupation de la plupart des groupes industriels aujourd'hui.Tous craignent qu'un nouvel acteur soit capable de capter la relation avec le client ou l'utilisateur".

Les acteurs du tourisme (réseaux d’agences de voyages, transporteurs, tour-opérateurs…) souffrent de plus en plus de la désintermédiation rendue possible par l’essor d’internet. « En trois ans nous avons perdu plus de 5000 emplois et les marges ont baissé de façon vertigineuses ces dernières années » reconnait Geoges Colson, président du syndicat français des agences de voyages (Source : le Figaro Economie 19/09/2012)

Il en est de même :

Des Agents d’Assurance,

Des Agences bancaires, les banques sont en danger, leur modèle économique est attaqué de toute part .

Des Grossistes importateurs ...

"The expectation of our customer has increased. When you have the alternative of ordering something from your home and having it delivered to you, your expectation of the experience in any retail store, when you take the time to get into your car and drive to us, is going up day over day, month over month. Now more than ever we can’t afford dirty stores, rude associates, and out-of-stocks. So our whole strategy is, How do we make that a great experience for our customers as they come into our stores?
(Source: FORTUNE October 7, 2013 page 28)

QUELLE et CAMIF ont disparu (Mais, A la demande de ses clients, la Camif relance début 2015 un catalogue papier, mais cette fois -ci connecté à Internet), VIRGIN, comme le disquaire britannique HMV sont en redressement judiciaire car les ventes physiques de CD et de DVD s’écroulent au profit du numérique,.

La menace est la même pour les livres, les librairies. Faillite en 2011 de BORDERS, deuxième chaîne de librairies aux Etats-Unis ou de CHAPITRE en France.

Les magasins de détails multimarques dans le prêt à porter, confrontés à la concurrence très vive des sites internet, sont-ils en danger ?

La vente des médicaments sur internet commence à être libéralisée

AMAZON se lance dans le meuble en ligne et bouscule les acteurs historiques, IKEA, CONFORAMA …« AMAZON réinvente la distribution » (L’Usine Nouvelle janvier 2013) essentiels.

Pour faire face, les mariages entre distributeurs s'imposent. " CONFORAMA et FNAC sont prêtes à se battre l'une contre l'autre à coup de centaines de millions d'euros afin de racheter DARTY" (Source: Figaro Economie 3/03/2016 - Ivan Letessier). Le vainqueur de ce combat ? La FNAC.

L’OREAL va lancer son site d’e-commerce et commercialiser l’ensemble de sa gamme sur internet. C’est une grande première en France dans l’univers des produits de grande consommation vendus en grande surface

 

8 - ADOPTONS UNE STRATEGIE D'EXPERIMENTATION
 

Dans un monde turbulent où tout change très vite et tout le temps, l'expérimentation est préférable à la planification. La réussite dépend moins de la planification des prochains évènements que de l'expérimentation incessante de ce qui pourrait arriver.

 

 

Ce qui veut dire,

- Mettre un produit sur le marché avant qu'il ne soit finalisé, puis l'améliorer grâce aux réactions des clients

- Agir vite, prendre des décisions lorsque l’on en connait juste assez et résister à la tentation d’attendre afin de tout savoir et d’avoir toutes les données en main

- Prendre des décisions rapides plutôt que faire des études approfondies
"Quick decisions rather than thorough study."

- Apprendre de ses erreurs

- Accepter de prendre des risques : « Give people Permission ToTake Risks" (MacKinsey – IDEO’S CEO)

"On n'apprend rien qu'à force de se tromper" (Proverbe Turc)

 

 

" A continuing never ending cycle of hypothesizing, testing and verification" (SEJ - "SEVEN-ELEVEN JAPAN )

"SEVEN-ELEVEN JAPAN does not have a long-term Plan, nor does it plan to create one. There is no sense in trying to follow a long-term plan under conditions of constant change in customers needs and wants".
Mais SEJ précise immédiatement, (ce sont deux des principes de base de leur philosophie de Management) :
"Adaptation to Change and Getting the Basics Right"

"Keep changing, there can be no permanently fixed way of doing business. In other words, everything is in flux" (Source:"Managing Flow" Inkujiro Nonaka)

Dominique SEAU, PDG d' EMINENCE : "On est dans une démarche d'essai et d'erreur, mais c'est la seule manière pour trouver le chemin qui nous permettra d'assurer la pérennité de l'entreprise" (Source LF 31/05/2015 Corinne Caillaud)

Fabienne DULAC, Directrice exécutive d'ORANGE France: "Dans un monde numérique, les cycles courts prédominent, à la manière d'un "Test and learn", qui consiste à se dire: je regarde le marché, je lance un projet et j'ajuste. La nouvelle génération a intégré cela. Donc, elle n'aura pas, je pense, ce rapport critique à l'échec que notre génération a connu" (Source, Le Figaro Madame 4/11/2016)

MY SQL : "We don't have an Innovation Team or a group or a Chief Innovation Officer, we prefer Trial and Error, getting scrutiny and commentary from everyone" (Source, MIT SMR Fall 2008)

"Markets these days are so volatile that you must keep experimenting,…In order to prosper, you have to look at the world from the "outside-in" - constantly experimenting to learn how your market will respond to various initiatives" (Source: George Day, Wharton marketing professor)

"Adopt the adaptive experimentation philosophy in all your activities. "Adaptive Experimentation " is a philosophy that integrate research and action allowing experimentation with diverse strategies. This is particularly important for both research and practice in today's swiftly changing business environment, where both managers and researchers must challenge their assumptions and devise fresh tactics" (MIT SMR Summer 2008)

En définitive, n'y aurait-il pas que deux segments sur le marché: 1 - "Trial Segment" and 2 - "Everyone Else" ?

 

# "LANCER TÔT, LANCER SOUVENT, LANCER VITE, JUST TRY IT !" GOOGLE

 

 

9 - "OUTSIDE IN" VERSUS "INSIDE OUT"

Outside-InL’entreprise est ouverte et les clients sont actifs : Stratégie de Réseaux, Co-Création, Open innovation, Community Management …

« Mettre l’entreprise au cœur du client », c’est vivre profondément sur place l’expérience que vit le client tout au long de sa chaîne de valeur et co-créer avec lui des produits innovants »

Inside-Out Les clients sont passifs : Stratégie de l'offre, CRM …

« Mettre le client au cœur de l’entreprise », c’est l’immerger dans les produits de l’entreprise, c’est trop souvent oublier le client au profit de l’offre de produits de l’entreprise, c’est privilégier le catalogue de l’entreprise au détriment du besoin réel du client

 

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